勘察施工企業(yè)項目管理信息系統(tǒng)

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　　隨著城市化日益加快，工程建筑規(guī)模加大，高層建筑設普遍增多，使得建筑中對基礎和基坑開挖施工要求越來越高，同時也給工程結構施工、工程勘察帶來一定的難度。然而工程勘察中存在的各種問題日漸凸顯，嚴重影響勘察質量。工程勘察中存在的常見問題進行合理分析，同時為在施工建設中提供巖土工程勘察的準確、合理數(shù)據(jù)參數(shù)創(chuàng)造條件，為工程勘察提供良好的發(fā)展氛圍。

　　一、勘察施工企業(yè)項目管理信息存在的薄弱環(huán)節(jié)

　　1、監(jiān)管不到位，項目管理水平參差不齊。由于受體制和機制的制約，加之市場的不斷變化。企業(yè)管理層對項目管理的模式仍在探索中，尚未形成有效的制約機制。企業(yè)管理層過度依賴項目管理層項目經(jīng)理部對項目實施管理，指導幫助有限，過程審計、財務監(jiān)督控制不夠，管理層的觸角得不到有效延伸，導致政令不通，信息不暢。項目管理基本靠項目經(jīng)理的意志去運作，項目經(jīng)理的水平?jīng)Q定了項目的管理水平。

　　2、企業(yè)規(guī)模擴張與利潤不能同步增長。由于企業(yè)間以價格差異作為主要競爭手段的低層次重復競爭，導致建筑行業(yè)平均利潤水平不斷下降。企業(yè)管理層更加重視任務承攬，忽視生產(chǎn)管理，對項目產(chǎn)值和進度關心較多，對成本管理重視不夠，責任成本制度得不到有效落實，致使企業(yè)效益流失嚴重。盡管企業(yè)產(chǎn)值年年上臺階，但利潤增長緩慢，企業(yè)實力沒有得到增強。

　　3、集團公司和子分公司存在利益沖突。集團公司中標項目分包給所屬子分公司承建，雙方目標利潤按合同約定分享。集團公司對項目下達利潤考核指標并通過項目經(jīng)理部落實，分期上繳，可以確保利潤實現(xiàn);而子公司目標利潤則寄托在項目作業(yè)層，能否實現(xiàn)存在不確定性。由于雙方承受的效益風險不對等，挫傷了子分公司的生產(chǎn)積極性，導致子分公司對效益預期差的項目減少必要的生產(chǎn)投入，降低了項目生產(chǎn)能力，給施工生產(chǎn)帶來不利影響，加大了現(xiàn)場管理難度。

　　二、加強和改善勘察施工企業(yè)項目管理信息的對策

　　1、提高企業(yè)組織機構效率

　　根據(jù)施工企業(yè)建筑項目地域分布廣、管理跨度大的特點，管理重心下移，縮短指揮鏈，使企業(yè)管理層更加貼近項目作業(yè)層，加快信息傳遞，減少信息失真，增強企業(yè)快速反映能力，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通。

　　2、實現(xiàn)垂直監(jiān)管

　　全面提高建筑項目管理水平完全依賴項目經(jīng)理部自身努力是做不到的。要實現(xiàn)政令通、信息暢，光靠文件制度的約束力也是做不到的，必須有垂直貫穿于企業(yè)管理層和作業(yè)層之間，徹底扭轉政令不通、信息不暢、各自為政局面的手段，同時發(fā)揮集團企業(yè)人才、技術優(yōu)勢攻堅克難，為建筑項目提供優(yōu)質服務?？刹扇〉木唧w做法是企業(yè)管理層對在建的建筑項目實行區(qū)域管理，組建若干建筑項目管理督導組。

　　3、化解企業(yè)內(nèi)部利益矛盾

　　在對中標項目進行項目評估編制內(nèi)部預算時，集團公司要組成專家組深入實地調(diào)查論證，全面測算圍繞施工將要發(fā)生的各項成本費用。定額取費要合理，要充分聽取子分公司的建議和意見，努力達成共識。建筑項目在施工過程中經(jīng)常會遇到不確定性因素，引發(fā)施工設計變更，導致建筑工程量及投資額調(diào)增或調(diào)減，對于施工企業(yè)來說有可能從中受益也有可能受損，集團公司應本著客觀、公正、透明的態(tài)度同參建子分公司共同分享和分擔變更設計所帶來的收益和損失。在編制建筑項目內(nèi)部預算時要留出一定比例的調(diào)控基金，用于項目作業(yè)層為滿足緊急或特殊生產(chǎn)需要而增加的計劃外投入的成本補償，有效化解企業(yè)內(nèi)部利益矛盾。

　　三、泛普軟件勘察施工企業(yè)項目管理信息系統(tǒng)的作用

　　1、 提高項目實施績效

　　總承包方可以通過節(jié)約項目成本、縮短工期、提高工程質量等方式提高項目實施績效。在設計階段，總包單位出于設計與施工的統(tǒng)籌考慮，會更加重視設計方案的科學性，從而提高工程初步設計的深度和有效性。由于能對設計和施工進行更好的統(tǒng)籌安排，加強了設計、采購、施工等各環(huán)節(jié)的配合，縮短了工程建設周期。同時，通過人、財、物資源的優(yōu)化配置，更好地激發(fā)了總包企業(yè)的技術優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，從而提高了工程建設質量。

　　2、提高企業(yè)整體管理能力

　　工程總承包企業(yè)的管理能力主要體現(xiàn)為企業(yè)管理工程總承包項目的能力、企業(yè)知識管理的能力和企業(yè)技術創(chuàng)新能力。總包單位在進行項目管理的過程中，通過項目管理能力的提升，建立起項目技術及管理數(shù)據(jù)庫，從而提高了企業(yè)整體知識管理水平和技術創(chuàng)新能力。

　　3、提高聲譽與知名度

　　優(yōu)秀的項目管理水平，讓總包方更精確地辨識和滿足業(yè)主的要求，從而獲得業(yè)主的認可。這有利于總包企業(yè)保持與業(yè)主的長期合作關系，并以此為契機提高聲譽與知名度，開拓新的客戶和市場。

　　對于每一個勘察設計企業(yè)來說，轉型是一條艱苦卓絕的探索之路。工程總承包業(yè)務的開展，對企業(yè)既是一種挑戰(zhàn)，也是一次機遇?？v觀整個行業(yè)，能夠在總承包業(yè)務領域實現(xiàn)較大突破的，都是能夠抓住發(fā)展機遇、力求變革的企業(yè)。在項目管理能力提升方面，雖然一些行業(yè)標桿企業(yè)已經(jīng)為我們提供了有益借鑒，但隨著工程建設項目管理模式的不斷發(fā)展，項目管理能力培育的探索之路還將一直延續(xù)下去。