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工程管理系統(tǒng)具體體現(xiàn)在哪些方面的比較多?
項目成本管理工作的現(xiàn)狀
社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展,工程項目管理被提到了突出的位置。由于成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程中,在推行項目承包管理的實踐中,項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題。
工程管理系統(tǒng)具體體現(xiàn)在以下方面:
1.工程項目管理不規(guī)范。這主要表現(xiàn)在三個方面:
首先,項目管理不規(guī)范體現(xiàn)在組織機構(gòu)上,近年來,施工企業(yè)一直都在探索體制改革,時而三級管理(公司、分公司、施工隊),時而二級管理(公司、項目部)。一會兒取消項目部,一會兒保留項目都,有些企業(yè)各種體制并存。實行工程項目管理,帶來了企業(yè)的兩層(管理層與作業(yè)層)分離,由于認(rèn)識上的原因,兩層分離被誤認(rèn)為以工程項目為中心,項目部與企業(yè)分離,過分強調(diào)和夸大項目組的作用,使得項目經(jīng)理擁有生產(chǎn)指揮權(quán)、勞動人事權(quán)、資金調(diào)度權(quán)及材料采購權(quán)等。結(jié)果,由于項目組缺乏約束,各種管理上漏洞百出,出現(xiàn)“一放就亂”的現(xiàn)象;與此相反,一些企業(yè)一度緊縮,加強對項目的調(diào)控,結(jié)果項目組缺乏相應(yīng)的權(quán)力而又擔(dān)負(fù)著企業(yè)在項目上對業(yè)主的履約責(zé)任,項目班子積極性得不到充分的發(fā)揮,工程上不去,出現(xiàn)“一收就死”。這給成本管理工作規(guī)范化、系統(tǒng)化、一體化管理帶來了很大的障礙,難以理順,難以嚴(yán)管。(泛普軟件-工程管理軟件)
其次,是重產(chǎn)值較成本,成本為本、效益第一的思想尚未真正樹立。項目組一接到工程,僅忙于做開工前物質(zhì)的準(zhǔn)備,購材料、選隊伍、搭臨設(shè)、添資產(chǎn),沒有認(rèn)真做一下項目的經(jīng)濟交底工作,制定項目目標(biāo)成本,把成本管理責(zé)任落實到人。成本管理工作唱不了主角,其結(jié)果是風(fēng)風(fēng)火火投標(biāo),高高興興中標(biāo),辛辛苦苦施工,實實在在賠錢。
第三,大多數(shù)施工企業(yè)對項目組采用承包制,按中標(biāo)價百分比上交后,項目組實行全額包干。造成項目組視完成上交數(shù)為硬指標(biāo),成本節(jié)超為軟指標(biāo),降低成本缺乏動力,項目成本管理工作難以擺在主要位置,與成本管理工作相關(guān)的部門,如材料、勞資、預(yù)算、統(tǒng)計等部門對成本管理知之甚少,配合不夠主動,出現(xiàn)統(tǒng)計報童與成本核算嚴(yán)重脫節(jié)現(xiàn)象,許多項目由于提前報工作量,吃過頭糧,使得工程收尾項目時,有費用開支而無收入,應(yīng)增當(dāng)年實際成本,造成工程項目在一定期限內(nèi)報量與成本不配比或失真、嚴(yán)重影響成本的真實性,成本管理工作流于形式。
2.項目成本控制乏力。例如項目核算的成本與預(yù)算費用不能相互對比;項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后;項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等,這些都不利于反映成本真實情況,也給項目成本管理帶來一定難度。
3.工程管理軟件建筑市場競爭激烈,增多粥少,許多工程是壓價中標(biāo),有些甚至是低于成本價,從接活之日起就是虧損項目,再抓成本管理工作已難取得好效果;工程預(yù)算滯后,開工無概算、竣工無決算,工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯,嚴(yán)重影響成本核算的真實性和完整性;主要建筑材料價格頻繁上下波動,對項目的成本影響很大,給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。
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