國際工程EPC總承包項目風險管理策劃分析

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　　自上世紀 80 年代以來我國對外承包工程規(guī)模逐步擴大，并隨著投資方和業(yè)主對工程項目設計-采購-施工(EPC)總承包模式需求的增大，我國工程建設企業(yè)開始承接越來越多的EPC總承包項目并逐漸與國際接軌。EPC項目建設規(guī)模大、系統(tǒng)繁雜、涉及的專業(yè)技術面廣、參與項目建設的利益相關方較多且關系復雜，導致項目的各個階段都存在著巨大的風險，尤其是實施階段的風險更為復雜。有效地對項目風險進行管理策劃成為成功實現(xiàn)EPC項目目標的關鍵。

　　國際EPC項目風險分析

　　在EPC項目投標、設計、采購、施工及調試運行實施過程中存在如下六大典型風險。

　　合同風險

　　作為連接業(yè)主和供方的組織，EPC總承包商涉及的合同方較多，包括業(yè)主、施工分包、設備供應商、調試分包、運行分包、監(jiān)理咨詢公司等眾多的單位?？偝邪膛c相關各方建立在合同關系基礎上，這就決定了總承包商承擔的合同風險復雜繁多。

　　合同風險具體包括三個方面：一是合同條款風險，即合同中存在總承包商不得不妥協(xié)接受的對總承包方有苛刻約束性“霸王條款”等內容所帶來的風險，及合同條款不完整、遺漏和歧義風險。二是合同管理風險，如管理人員不善商務、法律意識差、合同管理水平低，對設計變更的工程量確定及索賠和反索賠能力不高，特別對分包商或供應商的管控和違約制約能力差等。三是合同漏項風險，EPC總承包商對項目設計、采購、施工、調試運行負總責，總承包商與眾多的供方都有合同關系，很容易發(fā)生合同漏項問題，如設備訂購有遺漏、調試合同調試項目不清晰、運行檢修合同責任條款不具體等。

　　設計風險

　　EPC是融設計、采購和施工為一體的項目總承包模式，設計具有龍頭地位，由于EPC項目的業(yè)主將項目的絕大部分風險轉嫁給了EPC總承包商，如地質水文條件風險、氣候條件風險、不可預見風險、漲價風險、經(jīng)濟風險和工程質量風險等一般都要求EPC總承包商來承擔，如果發(fā)生工期延誤、費用超支，總承包商具有不可推卸的責任。因而，EPC總承包商在經(jīng)濟、工期和質量方面要承擔更多的責任和風險。這就要求EPC項目的設計方具有優(yōu)良的設計能力，確保設計的科學優(yōu)化，避免設計變更延誤工期、增加成本。

　　采購風險

　　采購風險是指工程物資、材料、設備采購影響工期、質量及價格方面的風險。這方面的風險主要包括三個方面：首先，無論是從國內組織物資、材料、設備到海外，還是在當?shù)夭少?，價格的不確定因素很多，可能導致采購成本增加。其次，中國企業(yè)承擔海外EPC項目主要分布在亞洲、非洲、拉美等國家，由于這些國家經(jīng)濟欠發(fā)達、工程資源有限，容易出現(xiàn)施工物資不足、質量不合格或供應不及時、設備延期或缺件、不配套等現(xiàn)象。第三，項目中大量的物資、設備需經(jīng)長途海運或陸路運輸，運輸?shù)陌踩湍芊癜从媱澒て谶\抵現(xiàn)場也會對項目的實施造成重大影響。

　　施工風險

　　施工是工程項目建設過程中的實質性階段。對EPC項目而言，施工風險主要包括施工管理風險和技術風險兩類：

　　(1)施工管理風險。包括材料設備管理風險和質量、安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理風險等，如在工程施工過程中，不按照規(guī)范的要求進行安裝、操作，存在設備安全隱患;發(fā)生意外事件造成工程材料損失、質量下降或者設備損壞;質量不能滿足要求，存在工程結構安全隱患;施工安全投入不足、安全措施不得當，造成人員傷亡事故等。

　　(2)技術風險。包括施工方案和施工組織設計不當產(chǎn)生的風險，施工方案未能合理制定的風險;未能合理組織施工所產(chǎn)生的風險;未能采取合理的措施而產(chǎn)生的對周邊環(huán)境及建筑物的破壞而產(chǎn)生風險;未能準確預見施工過程中可能發(fā)生的各種經(jīng)濟環(huán)境變化而帶來的風險;其他各種意外風險等。

　　調試風險

　　調試運行是工程建設的最后階段，是全面檢驗設計、施工、設備制造、安裝和生產(chǎn)準備的重要環(huán)節(jié)，是保證機組達到設計值，并能安全、經(jīng)濟、可靠地形成生產(chǎn)能力，發(fā)揮投資效益的關鍵步驟。機組啟動調試的基本任務是對新安裝設備進行單體、分系統(tǒng)和整套調整試運，發(fā)現(xiàn)問題及時處理好，從而使眾多的設備能夠協(xié)同正常工作，達到機組設計的要求。雖然整個調試期在建設期所占時間較短，但由于其技術含量高、工作量大，尤其是對機組今后能否高效運行影響大，因此調試對機組運行性能指標和整個工程質量起著重要作用。

　　管理協(xié)調風險

　　總承包項目管理協(xié)調風險涉及面廣，貫穿于EPC項目招標、設計、采購、施工、調試、驗收和項目質保期各階段。EPC項目由業(yè)主、總承包商、監(jiān)理單位、施工分包、設計分包、調試分包、運行檢修維護分包等多方參與，各方的協(xié)同合作程度直接關系項目的實施。而作為一個利益共同體，EPC項目的執(zhí)行力往往不是取決于能力最強的參與方的管理執(zhí)行能力，而是取決于執(zhí)行能力最弱的參與方，即符合著名的木桶短板原理?？偝邪套鳛镋PC項目組織最為核心的一方，必須充分發(fā)揮各參與方之間的紐帶作用，積極推動各參與方的執(zhí)行能力，確保各方都能夠有機的發(fā)揮最大的能動性，需要項目管理團隊具有全面系統(tǒng)的項目管理能力，以避免管理協(xié)調不力。

　　我國在越南承建火電燃煤EPC項目典型問題分析

　　該項目是中國某工程公司在越南承包的一個4×300MW火電燃煤EPC項目，分為兩期工程，每期安裝兩臺機組，該項目實施過程中的主要問題分析如下：

　　(1)項目管理團隊及項目經(jīng)理多次更換，項目人員流動頻繁，管理執(zhí)行不暢通。項目執(zhí)行前期，總承包商委托了某企業(yè)對項目執(zhí)行實施全權管理，執(zhí)行1年多后，發(fā)現(xiàn)存在虧損，總承包商和該企業(yè)解除合同，由總承包商自己建立項目管理團隊，同時聘請了國際知名的工程承包企業(yè)BECHTEL作為該項目工程管理咨詢公司(PMC)，負責對業(yè)主的商務結算及索賠工作。項目開工以來更換了3位項目總經(jīng)理，各專業(yè)主管也多次發(fā)生更換，致使很多工作交接不暢。

　　(2)項目前期策劃工作不充分，對項目執(zhí)行后期各階段的管理內容不熟悉。如開工前期，未考慮后期施工高峰、運行調試階段的管理、技術人員的生活設施建設，生活臨建設施不合理。開工前期，由于管理人員較少，僅建了1個兩層宿舍樓和1個三層辦公樓，到項目執(zhí)行中期，施工人員、調試運行檢修人員開始增加，項目宿舍樓、辦公室都出現(xiàn)不夠用的情況，只能承租當?shù)氐馁e館客房，大大增加了成本。

　　(3)忽視設計管理的重要性。該項目自開工后一直未配置主管設計的領導。國內傳統(tǒng)的管理團隊是由項目總工或者設計經(jīng)理負責設計管理，但是該項目卻沒有配置相關人員對設計進行管理，導致對設計方管理失控。一方面設計錯誤、遺漏發(fā)生頻繁，項目執(zhí)行后期設計變更較多，對設計的可施工性控制不足;另一方面，設計進度失控，圖紙供應與施工進度不匹配;而且設計供方服務意識不強，項目現(xiàn)場配置的工地代表過于年輕化，工作經(jīng)驗和技術能力明顯不足。

　　(4)對施工方管控不力。該項目施工總包管理混亂，存在“層層分包，以包代管”問題，工程質量無法保證。對施工總包采購的原材料監(jiān)控不力，出現(xiàn)多次重大質量問題，如煙風管道補償器材質不符合技術規(guī)范要求，保溫材料質量差等。

　　國際EPC項目風險管理策劃

　　投標和組織策劃

　　有經(jīng)驗的EPC總承包商在確定項目后就開始對項目進行較長期的跟蹤，收集大量的基礎資料，這樣在有限的投標期限內就能對項目風險做出盡可能充分的分析。

　　要健全合同會審機制，對業(yè)主招標文件和合同要仔細研究，對業(yè)主提出的各種指標進行審核，重視并力爭避免“霸王條款”，不能輕率地對沒有把握的指標向業(yè)主做出承諾，而應該邀請各方面專家進行評審后與業(yè)主進行合理協(xié)商。

　　還要深入研究招標文件，對實現(xiàn)項目目標包含的工作任務進行合理分解，并建立與之相配套的項目組織機構，使工作任務分解落實完備，確保項目組織成員能夠完成所有工作任務。

　　供方選擇和采購策劃

　　EPC項目設計、采購、施工、調試、試運行各階段都涉及到供方的選擇，正確選擇設計單位、施工單位、設備材料供應商、調試單位和運檢單位，對順利實施EPC項目起著決定性作用。

　　對于采購和分包而言，應重視對供應商和分包商的篩選和評級，慎重選擇供應商和分包商，應減少對個別供應商大戶和分包商的過分依賴，應有備選方案及備選供應商和分包商，貨比三家，以分散相應風險;并拓寬信息渠道，保持信息流順暢;加強過程跟蹤和控制，發(fā)現(xiàn)問題及時采取處理措施以減低風險。

　　要執(zhí)行合理的采購計劃，實施陽光采購，加強采購合同的會審與動態(tài)管理。采購計劃的設備、原材料選型必須符合招標文件的技術要求，另外還需針對國際EPC項目的特點，確定符合需要的備品備件清單和數(shù)量。

　　設計管理策劃

　　EPC項目的設計是與采購、施工及調試一體化的設計，是優(yōu)化設計、是效益設計、同時也是風險設計。EPC項目規(guī)避設計風險的根本措施在于健全和完善圖紙會審機制，實行動態(tài)設計，要求設計效率高，并充分考慮設計的可實施性。對設計風險的應對策劃要做到如下兩個方面：

　　一是嚴格的圖紙會審和技術交底。在圖紙送達業(yè)主或業(yè)主代表之前，總承包要及時組織技術、采購和施工等部門進行圖紙會審，對圖紙存在的錯誤和不合理之處進行及時修改，并與設計供方有效溝通交流，將設計中存在的各種問題消滅在萌芽狀態(tài)，使設計方案更加安全可靠、經(jīng)濟合理，避免造成各種材料浪費以及重復施工的發(fā)生。

　　二是以優(yōu)化設計規(guī)避設計風險。EPC工程總承包“最大的潛力在設計”，工程總承包中的設計與采購、施工是一家人，因而設計時不僅要為業(yè)主著想，還要為采購、施工的可行、優(yōu)化和降低成本考慮。設計部門在出圖之前聽取采購、施工等部門的合理性建議，而不是在圖紙?zhí)峤粯I(yè)主和監(jiān)理之后再考慮采購、施工的意見，以引起業(yè)主、監(jiān)理不必要的猜疑和不必要的麻煩。

　　項目實施過程策劃

　　在項目建設初期就應組建有經(jīng)驗、有責任感的管理團隊，建立各項過程管控制度，確?，F(xiàn)場規(guī)范管理。目前國際先進的工程承包企業(yè)都有科學的QHSE體系，涵蓋了質量管理、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系。針對各種工作任務的實現(xiàn)，要制定合理的實現(xiàn)程序，如設計管理程序、采購管理程序、施工組織設計、調試方案、項目移交程序等。施工前期必須執(zhí)行科學的施工組織設計和技術方案，并實施嚴格的審批手續(xù)。

　　總之，EPC總承包商的風險管理策劃應及早開始，越早越細越好，事前管理是關鍵，只有這樣工程承包企業(yè)才能充分發(fā)揮EPC總承包的管理優(yōu)勢和潛力，贏得客戶、獲得市場并取得效益。