淺談7S在工業(yè)產(chǎn)品調(diào)研項(xiàng)目管理過程中的應(yīng)用

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  引言：

　　當(dāng)營(yíng)銷人深入了解產(chǎn)品的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一切的定位理論都如此的依賴于產(chǎn)品市場(chǎng)的調(diào)研工作，所以產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研絕不僅是企業(yè)市場(chǎng)部門的一個(gè)功能，而是企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的起點(diǎn)，以項(xiàng)目運(yùn)作的方式管理產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研，并為了保證執(zhí)行效果就需要以7S來加以保障。

　　一、為什么要重視項(xiàng)目管理的流程

　　對(duì)于工業(yè)品營(yíng)銷而言，產(chǎn)品立項(xiàng)調(diào)研是當(dāng)前項(xiàng)目管理（Projiect Management，下文中將簡(jiǎn)稱PM）主要焦點(diǎn)，它無非包括這樣的幾大要素：
　　1、  整合企業(yè)不同系統(tǒng)如生產(chǎn)、技術(shù)、銷售的智力資源及信息資源，而不是去運(yùn)作財(cái)力和物力資源，因?yàn)樵诤笃诮?jīng)論證可上市的產(chǎn)品，必然要按照產(chǎn)品品牌管理機(jī)制來運(yùn)作；
　　2、  要有適合實(shí)際情況的管理流程，當(dāng)然流程通常分為一級(jí)流程與各子流程，本文中鑒定的是項(xiàng)目運(yùn)作的一級(jí)流程；
　　3、  調(diào)研必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，沒有按時(shí)間完成或者說沒有規(guī)劃好時(shí)間進(jìn)度的項(xiàng)目管理都是失敗的；
　　4、  不能忽視經(jīng)費(fèi)預(yù)算，整合信息也有財(cái)務(wù)成本，比如說購(gòu)買調(diào)研報(bào)告、差旅費(fèi)用及購(gòu)買下游產(chǎn)品等，都需要經(jīng)費(fèi)，這些都必須準(zhǔn)確預(yù)算出來，經(jīng)費(fèi)預(yù)算有助于我們把調(diào)研目標(biāo)細(xì)化，并一項(xiàng)一項(xiàng)的進(jìn)行拆分，辯清哪些是必要調(diào)查的，哪些是有嘗使用信息，其實(shí)就是使流程落地，結(jié)合市場(chǎng)、企業(yè)、部門的情況，使流程可以應(yīng)用；
　　5、  具有明確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)即質(zhì)量目標(biāo)范圍，通常項(xiàng)目運(yùn)作人會(huì)重視實(shí)際運(yùn)作過程，但往往在追求某個(gè)子流程的目的中而迷失了項(xiàng)目目標(biāo)，這樣的原因存在于：負(fù)責(zé)人或管理者對(duì)目標(biāo)界定不清楚或未將之細(xì)分；認(rèn)為目標(biāo)就是衡量標(biāo)準(zhǔn)，以結(jié)果為導(dǎo)向，而忽視過程或者調(diào)整以后重視了過程，又不自覺的遺失了目標(biāo)，所以要有專業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)來監(jiān)督項(xiàng)目的運(yùn)作（包括項(xiàng)目分析、計(jì)劃、執(zhí)行和控制的每個(gè)過程）。

　　針對(duì)這些情況，筆者認(rèn)為解析產(chǎn)品調(diào)研過程很重要，我們吃了太多的籠統(tǒng)說事的苦，導(dǎo)致了互相推委、時(shí)間不可控制、項(xiàng)目翻來覆去的做、管理標(biāo)準(zhǔn)不明確，深遠(yuǎn)一點(diǎn)來講，未明確的決策導(dǎo)致執(zhí)行人員工作沒有方向感與成就感，管理凝聚力就不夠了等等，所以在下文中將用7S來看PM，僅供各位營(yíng)銷同仁參考。

　　二、用7S來剖析調(diào)研項(xiàng)目管理，確定企業(yè)所需要的資源

　　戰(zhàn)略執(zhí)行管理中有個(gè)很重要的7S咨詢方法，其核心在于共同的價(jià)值觀（Shared vision），就是企業(yè)文化的出發(fā)點(diǎn)和終極目標(biāo)。

　　涉及到產(chǎn)品調(diào)研硬件支持資源有戰(zhàn)略（Strategy）、系統(tǒng)（System）及結(jié)構(gòu)（Structure），這些是PM運(yùn)作哪怕是一個(gè)小案子運(yùn)作成功的必要資源，比如說對(duì)創(chuàng)新的追求，根據(jù)戰(zhàn)略去設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式的組合、搭組織、建流程，民營(yíng)企業(yè)運(yùn)作的硬傷要么在于不重視系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)，還在想著怎么去抓機(jī)會(huì)，搞單點(diǎn)突破，要么就是紙質(zhì)化了卻沒有數(shù)量化，定性或模棱兩可的標(biāo)準(zhǔn)太多，再就是處于維護(hù)自身利益（有時(shí)也可能是沒有認(rèn)識(shí)到做產(chǎn)品調(diào)研的長(zhǎng)期價(jià)值），缺乏執(zhí)行的文化，而一味的強(qiáng)勢(shì)考核管理就像往熱油鍋里加水，越燒越旺，并不能釜底抽薪。