2015招標師考試科目《項目管理》：工程建設(shè)項目管理模式

工程建設(shè)項目管理模式

(1)管理模式的產(chǎn)生與意義

項目管理模式：是指工程建設(shè)項目的內(nèi)部參與方主要有業(yè)主、設(shè)計方、施工方，對大型工程還包括管理咨詢方，上述四方構(gòu)成了現(xiàn)代工程建設(shè)項目內(nèi)部不可或缺的四個參與方。每一個項目的上述參與方在項目中都在做著各自相對獨立又相互關(guān)聯(lián)的管理工作，并相互進行，經(jīng)過長期的項目管理實踐，在工程建設(shè)投資與來之不易界形成了界定四方管理關(guān)系的若干約定俗成的原則，這一規(guī)則可以清晰地用項目管理的組織架構(gòu)圖表達出來。工程建設(shè)項目管理模式的產(chǎn)生對項目管理學(xué)來講具有重大的意義

(2)工程建設(shè)管理的實施方法

1 線性順序法，也稱作傳統(tǒng)的項目實施過程，這一實施過程的特點是明確劃分工程項目設(shè)計、招標采購與施工過程，在完成前一項全部工作后，再進行下步工作

2 快速路徑法，也稱作復(fù)雜的項目實施過程，這一實施過程的特點是考慮到了設(shè)計(深化設(shè)計)或施工圖設(shè)計過程在技術(shù)上的可分割性，或者說設(shè)計子過程(如結(jié)構(gòu)設(shè)計與機電設(shè)計、地下結(jié)構(gòu)設(shè)計與地上結(jié)構(gòu)設(shè)計)是可以分步驟實施的過程，相應(yīng)工程的采購與施工也是可以分步驟實施的這就是較好地利用了可在早期完成的設(shè)計成果并立即開展相應(yīng)工程的招投標與施工，如此實施可明顯地縮短項目總的實施周期，但其風(fēng)險與弊端也是顯而易見的：由于設(shè)計過程被分割往往是早期施工已經(jīng)開始，后期設(shè)計仍在進行，一旦產(chǎn)生設(shè)計錯誤，造成設(shè)計的調(diào)整與變更，必然導(dǎo)致經(jīng)濟洽商與合同索賠。所以采用快速路徑法加大了工程實施管理的風(fēng)險，運用它也是約束、有限度的。

(3)工程建設(shè)項目常見的管理模式

1 傳統(tǒng)管理模式(DBB)的特點是：

A 業(yè)主只進行一次施工招標并與一個施工單位簽訂施工總承包合同，如有其他施工與

供貨單位參與項目，則它們均將由前述施工單位自行確定并成為它的分包商。

B 該模式管理的技術(shù)基礎(chǔ)是線性順序法，所以具有該方法固有的缺陷，即耗時較長。

C 項目施工階段的管理協(xié)調(diào)已作為一種專業(yè)獨立出來，往往由參與項目前期策劃或設(shè) 計管理的專業(yè)管理公司承擔，以確保項目管理達到較高水平。

D 由于國外多基于擴大初步設(shè)計深度的招標圖進行施工招標并由承包商在駐地工程師指導(dǎo)下進行施工圖設(shè)計，而承包商在安排各專業(yè)施工圖設(shè)計時，可根據(jù)計劃進度的要求分輕重緩急依次進行，這就是在一定程度上運用了快速路徑法，縮短了項目建造周期，弱化了該模式的缺陷。

E 該模式工作界面清晰，特別適用于項目各個階段需要嚴格審批的情況。

2 建造模式(CM)的特點是：

A 與過去那種招標用設(shè)計圖紙全部完成之后才集合進行一次性招標的傳統(tǒng)項目模式

(DBB)不同，建造管理模式將全部工程按專業(yè)分割為若干子項工程，并對有關(guān)子項工程采取依次性發(fā)包，其技術(shù)基礎(chǔ)是快速路法。

B 由業(yè)主及業(yè)委托書的CM與建筑師組成一個聯(lián)合小組，共同組織和管理項目建造期的規(guī)劃、設(shè)計和施工。

C CM經(jīng)理在工程設(shè)計階段就參與項目的管 理;

D 在施工階段CM經(jīng)理負責(zé)工程施工的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作;

E 業(yè)主與各個設(shè)計、施工承包商、設(shè)備供應(yīng)商、安裝單位等簽訂合同是承包合同關(guān)系;

F CM模式的最大優(yōu)點是可以縮短工程從設(shè)計到竣工的周期;

G CM模式下的合同工方式多為平行發(fā)包，管理協(xié)調(diào)困難，往往均由具有相當管理水平的專業(yè)工程顧問公司派出經(jīng)理來擔任。

H 在國外，業(yè)主采用建造管理模式(CM)取代傳統(tǒng)管理模式(DBB);

3 管理承包模式(MC)

MC模式與CM模式在具體管理操作上具有廣泛的共同點，但在管理體系上又與其存在如下不同：

A MC 模式下的核心參與者不是一般意義上的CN經(jīng)理，而是管理承包商;

B 項目管理的風(fēng)險承擔關(guān)系由業(yè)主轉(zhuǎn)移給管理承包商(MC);

C 一般來講，業(yè)主均要求管理承包商(MC)提出保證最大工程費用作為承包基數(shù);

D 一般來講，(MC)是有很高質(zhì)量信譽的咨詢公司;

管理承包模式(MC)在國內(nèi)較典型的運用就是目前廣泛施行的政府工程代建制

4 設(shè)計采購建造模式(EPC)特點是：

A 減少了設(shè)計與施工方在合同上的工作界面，從而危險了承包商因招標圖紙出現(xiàn)錯誤進行索賠的權(quán)力;

B 業(yè)主一般以包括生產(chǎn)工藝設(shè)計在內(nèi)的方案設(shè)計圖紙招標，在選定設(shè)計采購建造總承包商時，將其投標時所做方案設(shè)計優(yōu)化水平及擴大初步設(shè)計的優(yōu)勢，作為主要評估因素，這樣可利用投標人的資源進行設(shè)計的優(yōu)化，從而大大降低總的工程造價。

C 由于工程設(shè)計方就是施工方，所以可以在工程設(shè)計中采用更多先進可行的施工技術(shù)與標準建筑材料，從而提高質(zhì)量，縮短工期，降低成本。

D EPC模式雖然具有頗多優(yōu)點，但在運用方面受到較大的專業(yè)與行業(yè)局限;

E EPC模式還是諸多派生性工程項目管理模式的載體;

F EPC模式及方法同樣適用于一些并不處在總承包層面的設(shè)計施工一體化專業(yè)工程;

G EPC模式在國內(nèi)國外的運用沒有大的不同，所不同的只是其中招標圖紙達到的設(shè)計深度;

5 設(shè)計+管理模式(D+M)

原本是國外工程項目的管理模式，但只要處理好承擔相應(yīng)角色的單位具有相應(yīng)能力與資質(zhì)的問題，它便可以直接在國內(nèi)運用。

6 自設(shè)管理機構(gòu)平行發(fā)包模式

在國內(nèi)仍得到極廣泛的采用，特點是：

A 從其承發(fā)包體系上講，接近開CM模式，多有平行的專業(yè)承包商與業(yè)主直接簽約，并且總承包體系是不夠清晰的。

B 業(yè)主雖然因法定資質(zhì)管理的限制，聘用了設(shè)計單位與某些專業(yè)咨詢單位但沒有聘請專業(yè)管理咨詢公司作為CM經(jīng)理人。

7 委托代理管理模式

這一模式應(yīng)用于國內(nèi)各類工程建設(shè)項目。其特點：

A 項目公司與業(yè)主的關(guān)系是委托代理關(guān)系，且在項目管理架構(gòu)中采用了施工和設(shè)計總承包的體系，符合建筑法推行的精神，與建設(shè)行政管理體系的要求相一致。

B 項目管理公司承擔了相當部分重要專業(yè)分包工程的建造管理(CM)工作，而并非像傳統(tǒng)工程管理模式(DBB)那樣由施工總承包承擔絕大部分甚至全部的建造管理(CM)工作。

C 項目管理公司雖然承擔了業(yè)主單位大部分的具體管理工作，但重大事項的決策仍由業(yè)主單位掌握;

D 在代理型委托項目管理方式下，項目管理公司需要按委托管理合同的約定承擔實現(xiàn)管理目標的責(zé)任，并在違約情況下承擔以管理費為基數(shù)的相應(yīng)經(jīng)濟賠償責(zé)任。

項目管理模式的形成和發(fā)展在總體上取決于工程建設(shè)項目技術(shù)構(gòu)成的復(fù)雜，工程規(guī)模的擴大，市場的成熟及社會分工的細化，但業(yè)主在采用何種具體管理模式的選擇上則不拘一格，需要考慮的因素主要包括工程項目技術(shù)構(gòu)成的特點，參加項目的設(shè)計、施工、咨詢公司適應(yīng)不同管理模式的能力及所持有執(zhí)業(yè)資格的具體情況，正確選用最適當?shù)墓芾砟Ｊ綄⑹鬼椖康恼w管理實現(xiàn)最優(yōu)。