物資集中采購貫徹項(xiàng)目管理理念的重要性闡述

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 引 言

2014年是中國石油實(shí)施集中采購政策的第六年，總部物資采購管理部門（簡稱總部物采部）引領(lǐng)物資采購隊(duì)伍，積極探索符合中國石油實(shí)際的物資采購管理思路、理念和方法，有效發(fā)揮了集團(tuán)化、規(guī)?；蛯I(yè)化優(yōu)勢，降低了運(yùn)營成本，提高了采購效率和效益。2013年中國石油節(jié)約采購資金97億元，中國石油實(shí)行總部和所屬企業(yè)兩級物資集中采購，兩級集中采購率達(dá)到96.15%。其中，總部一級物資采購采用總部授權(quán)下屬單位為組長單位，組長單位組織其他成員單位成立某類物資的集中采購授權(quán)管理小組，負(fù)責(zé)一級物資的集中采購實(shí)施工作。

1．集中采購實(shí)施存在的問題

當(dāng)前中國石油采購管理仍處于從傳統(tǒng)粗放式采購向集中集約型采購轉(zhuǎn)型的過程，處于集中采購的初級階段，在采購效率、標(biāo)準(zhǔn)化、采購供應(yīng)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理等方面還存在一些不足。尤其是作為授權(quán)集中采購工作的牽頭單位以及責(zé)任主體，組長單位在對管理小組管理以及具體采購實(shí)施方面還有很多功課需要做，采購管理水平存在較大的提升空間。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

缺少所負(fù)責(zé)大類物資采購的整體規(guī)劃。在總部《一級采購物資授權(quán)集中采購實(shí)施辦法》中雖然規(guī)定了組長單位的職責(zé)之一是提出集中采購工作計(jì)劃和工作總結(jié)，然后在實(shí)際操作中，只是按上級主管部門指令開展工作，管理小組缺少主動性和積極性，沒有對所負(fù)責(zé)的集中采購工作做科學(xué)的整體規(guī)劃。

忽視溝通管理。既包括管理小組內(nèi)部成員間的溝通，也包括管理小組與外界的溝通，比如上級主管部門、所屬企業(yè)物資采購主管領(lǐng)導(dǎo)、所屬企業(yè)合同執(zhí)行人員等等。個(gè)別組長單位甚至不與管理小組成員溝通，獨(dú)自拍板的現(xiàn)象時(shí)有出現(xiàn)。溝通上出現(xiàn)問題，往往會導(dǎo)致整個(gè)管理小組的工作效率低下，甚至導(dǎo)致整個(gè)采購實(shí)施失敗。

風(fēng)險(xiǎn)管理文化缺失。組長單位習(xí)慣于事后管理，而不是事前防范，缺少對風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)判分析，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后往往相互推諉，或者直接把難題交給上級主管部門解決，影響采購整體進(jìn)程，嚴(yán)重的造成不可估量的經(jīng)濟(jì)損失。

2．集中采購的項(xiàng)目特點(diǎn)

美國項(xiàng)目管理認(rèn)證委員會主席Paul Grace斷言："今天的社會，一切都是項(xiàng)目，一切也必須將成為項(xiàng)目"。項(xiàng)目管理的歷史只有短短60多年，然而，項(xiàng)目管理已成為企業(yè)在當(dāng)今飛速發(fā)展時(shí)代中求生存謀發(fā)展的利器之一。用項(xiàng)目管理的思維和方法武裝集中采購，為我們提供了一個(gè)深入和細(xì)化集中采購操作和管理的有效途徑。

為什么集中采購能看作一個(gè)項(xiàng)目呢？為什么集中采購能夠應(yīng)用項(xiàng)目管理思維和方法呢？因?yàn)榧胁少彵旧砭哂许?xiàng)目的一系列特點(diǎn)：首先，每次集中采購都有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，即提報(bào)集中采購計(jì)劃到采購后期評估，而且每次集中采購沒有可以完全照搬的先例；其次，每次集中采購都有其獨(dú)特性，要么需求企業(yè)不同，要么采購規(guī)模不同，要么市場環(huán)境發(fā)生變化，總之，每次集中采購的過程都是獨(dú)一無二的；再次，集中采購的組織是開放的，臨時(shí)的，不同于一般企業(yè)組織，某一次集中采購開始實(shí)施后，相關(guān)人員才開始聚集在一起，不同的階段參與的人員也有所不同；最后，集中采購有確定的目標(biāo)，包括時(shí)間性目標(biāo)，成果性目標(biāo)，約束性目標(biāo)及其他必須滿足和盡量滿足的要求等，即在規(guī)定的時(shí)段內(nèi)或規(guī)定的時(shí)點(diǎn)之前，在不超過規(guī)定的預(yù)算和可選供應(yīng)商范圍等限制前提下，提供可供需求企業(yè)選擇的供應(yīng)商和價(jià)格目錄，并且尋求建立長期的供應(yīng)商評價(jià)管理，追求動態(tài)供應(yīng)鏈管理的遠(yuǎn)景目標(biāo)等。集中采購的以上特點(diǎn)體現(xiàn)了它的項(xiàng)目屬性，我們完全可以把集中采購當(dāng)成一個(gè)項(xiàng)目來對待。

3．集中采購項(xiàng)目管理

中國石油集中采購采用適合自身當(dāng)前發(fā)展形勢的特有模式，即授權(quán)部分下屬企業(yè)作為組長單位成立某物資品種集中采購管理小組，小組成員由中國石油下屬各企業(yè)組成。組長單位指派的專人負(fù)責(zé)集中采購，即是項(xiàng)目經(jīng)理的角色，不過只是項(xiàng)目協(xié)調(diào)者、組織者或項(xiàng)目監(jiān)督者，而不是真正意義上的項(xiàng)目管理者（如圖1）。在中國石油推行集中采購的初級階段，在當(dāng)前集中采購“管辦分離”的政策背景下，項(xiàng)目經(jīng)理，也就是組長單位完全可以借鑒成熟的項(xiàng)目管理方法指導(dǎo)和實(shí)踐工作。本文重點(diǎn)針對存在的問題，從項(xiàng)目管理九大知識領(lǐng)域中的整體管理、溝通管理和風(fēng)險(xiǎn)管理三方面探討集中采購實(shí)施管理。

3.1集中采購項(xiàng)目整體管理

項(xiàng)目整體管理，一方面是整合之意，整合項(xiàng)目的時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍以及整合資源等；另一方面是善始善終全過程管理之意。整體管理是唯一貫穿啟動到收尾整個(gè)生命周期的知識體系，對于常規(guī)集中采購項(xiàng)目來講，其它項(xiàng)目知識體系都可以裁剪，但整體管理的每一個(gè)過程對項(xiàng)目來講都非常重要。整體管理是當(dāng)前授權(quán)組長單位集中采購項(xiàng)目經(jīng)理日常工作所忽視的環(huán)節(jié)之一。

實(shí)施集中采購整體管理，首先是要制定管理規(guī)劃。俗話說：有原則不慌，有計(jì)劃不亂。項(xiàng)目不是在結(jié)束時(shí)失敗，而是在開始時(shí)失敗，管理規(guī)劃不是簡單的時(shí)間節(jié)點(diǎn)安排，還包括需求管理計(jì)劃、成本管理計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、人力資源管理計(jì)劃等等單項(xiàng)管理計(jì)劃。授權(quán)組長單位要把更多的時(shí)間和精力花在前期市場調(diào)研和準(zhǔn)備工作上，走出去，走下去，多做市場調(diào)查，詳細(xì)分析本次集中采購的工作范圍、制約因素、干系人、供求市場、風(fēng)險(xiǎn)因素等信息，形成書面的計(jì)劃書，此計(jì)劃書不是集中采購方案，而是集中采購方案編寫的依據(jù)，也是度量績效和集中采購實(shí)施監(jiān)控的基準(zhǔn)，是授權(quán)組長單位或者說項(xiàng)目經(jīng)理的管理工作計(jì)劃，也是授權(quán)組長單位管理能力的體現(xiàn)和決定集中采購成敗的關(guān)鍵，這里的成敗不是簡單的是否操作順利并得出一個(gè)采購結(jié)果，而是完全掌控某類集中采購物資品種的全面市場供求及價(jià)格信息、價(jià)格構(gòu)成及未來發(fā)展趨勢、通過實(shí)施集中采購真正達(dá)到降本增效的目的，同時(shí)為將來更高層次的供應(yīng)商管理、供應(yīng)鏈管理等打基礎(chǔ)。

實(shí)施集中采購整體管理，其次是要指導(dǎo)和管理集中采購項(xiàng)目執(zhí)行，就是指將項(xiàng)目管理計(jì)劃中所確定的工作付諸實(shí)踐、監(jiān)督和控制執(zhí)行以及實(shí)施整體變更控制以達(dá)到項(xiàng)目要求的過程。其中整體變更控制尤為重要，集中采購實(shí)施過程中經(jīng)常會有某一項(xiàng)或幾項(xiàng)因素發(fā)生變化。這些因素變化中可能有的是可以預(yù)料到的，也是前期的項(xiàng)目計(jì)劃中有應(yīng)對預(yù)案的，但更多的是無法預(yù)見臨時(shí)發(fā)生的，甚至可能嚴(yán)重影響集中采購操作進(jìn)度。面對這種情況，作為組長單位的項(xiàng)目經(jīng)理，不能一味的將責(zé)任歸咎于客觀因素，或者將變更決策風(fēng)險(xiǎn)推向上級主管部門。項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該有自己的處理方式，更多的應(yīng)該從主觀上找原因；其次，應(yīng)建立類似事件的處理機(jī)制，比如外請專家討論決策、管理小組內(nèi)部成員決策等，在最短的時(shí)間內(nèi)告知干系人，找出原因，提出方案，供管理小組或上級主管部門評審。只有這樣，組長單位才能占據(jù)主動，也只有這樣，才是真正的為所屬企業(yè)著想，集采“降本保供”的目標(biāo)才能最大化實(shí)現(xiàn)。

實(shí)施集中采購整體管理的最后一個(gè)階段是項(xiàng)目收尾階段。目前大多數(shù)組長單位認(rèn)為，只要把集采結(jié)果掛到網(wǎng)上即完成集中采購收尾工作，更沒有什么收尾階段的概念。其實(shí)，結(jié)果掛網(wǎng)只是一個(gè)里程碑似的階段成果而已。集中采購項(xiàng)目與一般項(xiàng)目有所不同，除了階段性的短期目標(biāo)，還有長遠(yuǎn)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，每一個(gè)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都要為下一個(gè)目標(biāo)做準(zhǔn)備，而不是當(dāng)前大多數(shù)組長單位每年機(jī)械式的重復(fù)集中采購工作。真正的短期項(xiàng)目收尾階段應(yīng)做好以下幾方面工作：首先，完成集中采購項(xiàng)目短期目標(biāo)，向所屬企業(yè)提供可選擇的簽約價(jià)格；其次，管理小組全員參與，以頭腦風(fēng)暴形式，根據(jù)最初的項(xiàng)目管理規(guī)劃，對照本次集中采購實(shí)施的全過程，總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)；最后，也是非常重要的一步，繼續(xù)為下一個(gè)項(xiàng)目或者集中采購的長遠(yuǎn)目標(biāo)做準(zhǔn)備工作，即后期跟蹤考核評價(jià)，收集積累并分析簽約執(zhí)行過程中的使用方、產(chǎn)品及供應(yīng)商等信息，反饋給管理小組所有成員，不只是為了追求全生命周期成本最低，也是為將來的供應(yīng)商管理、供應(yīng)商組合管理以及更高的供應(yīng)鏈管理做好準(zhǔn)備。

以上探討了集中采購項(xiàng)目整體管理從計(jì)劃到實(shí)施、控制，再到收尾階段反饋的全過程（如圖2），每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施是一個(gè)封閉的環(huán)，前面的項(xiàng)目為后面的項(xiàng)目做鋪墊，每搞一次集中采購都會有所提升，向上滾動發(fā)展，而不是停留在原地，只有這樣，我們的集中采購才是成功的，有意義的。

3.2集中采購項(xiàng)目溝通管理

集中采購項(xiàng)目溝通就是授權(quán)管理小組成員之間、項(xiàng)目干系人之間所進(jìn)行的采購項(xiàng)目信息的發(fā)出和接受的雙向或交叉、互動的理解和反饋過程。目前的集中采購沒有系統(tǒng)的溝通規(guī)劃和管理，但卻往往在溝通上出現(xiàn)問題，溝通過多的依賴組長單位項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力。集中采購組長單位項(xiàng)目經(jīng)理的溝通管理應(yīng)主要做好以下幾步工作：項(xiàng)目干系人識別、項(xiàng)目溝通規(guī)劃、項(xiàng)目信息發(fā)布、項(xiàng)目干系人期望管理等幾個(gè)方面，尤其是前面兩項(xiàng)工作。

項(xiàng)目干系人簡單說就是能影響項(xiàng)目或者被項(xiàng)目影響的人，項(xiàng)目經(jīng)理在制定項(xiàng)目管理規(guī)劃時(shí)就應(yīng)該完成項(xiàng)目干系人的識別，編寫干系人列表和信息庫，并對該信息庫實(shí)施動態(tài)管理。然后根據(jù)干系人信息的比較分析，比如，干系人所屬機(jī)構(gòu)、



所擁有用的資源數(shù)量、知識水平、對項(xiàng)目的期望等等，得出各自對項(xiàng)目的影響力和利益相關(guān)度矩陣（如表1）。影響力和利益相關(guān)度矩陣作為制定溝通規(guī)劃的依據(jù)之一。溝通規(guī)劃要確定溝通的內(nèi)容、溝通的主體、溝通的方式、溝通時(shí)機(jī)等。比如哪些內(nèi)容需要征求管理小組成員的意見，跟所有小組成員溝通還是部分人員溝通，是以傳真形式還是郵件形式或者電話形式溝通，是在組長單位起草方案之前還是之后溝通等等。目前集中采購操作過程中，溝通經(jīng)常出現(xiàn)問題，比如，組長單位起草完集中采購方案后征求小組成員意見時(shí)，截止征求時(shí)間后，只有部分人員有所反饋，原因較多，可能溝通方式不合適，可能趕上節(jié)假日，溝通時(shí)機(jī)不對，甚至可能因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ，小組成員根本不理解組長單位起草的內(nèi)容等，長此以往，會造成小組成員的消極懈怠，進(jìn)而對集中采購帶來負(fù)面影響。但總的來說，我認(rèn)為是項(xiàng)目經(jīng)理沒有做好溝通規(guī)劃，小組成員更沒有就溝通規(guī)劃達(dá)成共識。管理小組內(nèi)部溝通尚有問題，更別提管理小組和外部之間的溝通了。
3.3 集中采購項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

集中采購項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是指由于項(xiàng)目所處的環(huán)境和條件的不確定，以及受各方面干系人主觀上不能準(zhǔn)確預(yù)見或控制等因素的影響，使集中采購的最終結(jié)果與預(yù)期產(chǎn)生偏離，并帶來損失的可能性。集中采購風(fēng)險(xiǎn)管理是指通過風(fēng)險(xiǎn)識別和評估，并在此基礎(chǔ)上采取對應(yīng)的措施，對集中采購實(shí)行有效的應(yīng)對和監(jiān)控，妥善處理不利后果，以最低的成本保證集采目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

目前，集中采購整體缺失風(fēng)險(xiǎn)管理文化，大部分采購人員具有風(fēng)險(xiǎn)意識，卻沒有風(fēng)險(xiǎn)識別和應(yīng)對能力。例如，某組長單位A實(shí)施完成某產(chǎn)品的集中采購后不久，由于市場原材料漲價(jià)，供應(yīng)商提出漲價(jià)要求，否則無法簽約。組長單位接到此消息后并沒有著手調(diào)查漲價(jià)是否屬實(shí)，更不了解漲價(jià)幅度或者漲價(jià)原因及未來價(jià)格走勢，只是三番五次口頭加書面強(qiáng)調(diào)已經(jīng)確定的成交價(jià)格，最終因影響所屬企業(yè)需求，嚴(yán)重耽擱生產(chǎn)，最后卻不得不接受漲價(jià)。組長單位A沒有任何有關(guān)漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)期，也沒有制定調(diào)價(jià)機(jī)制和應(yīng)對策略，最終處于被動，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗。授權(quán)組長單位的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)重點(diǎn)做好風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)識別分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對和監(jiān)控等。首先，組長單位應(yīng)通過管理小組會議群體決策形式確定風(fēng)險(xiǎn)管理的整體框架和應(yīng)對方案，強(qiáng)化有組織、有目的的風(fēng)險(xiǎn)管理思路和途徑，并形成文件；其次，識別可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并匯總成數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫至少應(yīng)包含風(fēng)險(xiǎn)名稱、發(fā)生概率、影響后果、風(fēng)險(xiǎn)開始結(jié)束日期，應(yīng)對措施等。風(fēng)險(xiǎn)識別應(yīng)貫穿集中采購全過程；再次，通過風(fēng)險(xiǎn)的定性和定量分析按照輕重緩急給出風(fēng)險(xiǎn)排序，并制定相應(yīng)的應(yīng)對預(yù)案，比如，轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)、減輕風(fēng)險(xiǎn)，甚至利用風(fēng)險(xiǎn)使其朝著有利于項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展等。比如剛才漲價(jià)的例子，組長單位A完全可以借機(jī)制定調(diào)價(jià)機(jī)制，變被動為主動，現(xiàn)在原材料漲價(jià)，將來還有降價(jià)的時(shí)候，同樣要利用此機(jī)制來保護(hù)買方，要求賣方降價(jià)。最后，集中采購實(shí)施過程中，要時(shí)常監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，并及時(shí)向管理小組通報(bào)狀態(tài)。只有做好了每一步才能真正為集中采購保駕護(hù)航。

結(jié) 語

以上僅從項(xiàng)目管理九大知識領(lǐng)域中的三項(xiàng)探討了如何深入細(xì)化集中采購操作管理，綜上所述，項(xiàng)目管理的思想、方法和工具完全可以應(yīng)用到集中采購實(shí)踐工作中。當(dāng)前，中國石油集中采購中，組長單位還屬于較為初級的采購操作者，將來還有很遠(yuǎn)的路需要走，必須站得更高一些，看得更遠(yuǎn)些，才能將集中采購業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)。