項目成本管理——建筑成本控制的幾個精典案例

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　　成本控制一直都是房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)范化管理的一個難點。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項目的實際情況不同、人員素質(zhì)不同，想在不同的項目上應用同一種管理手段、方法進行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實的。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　成本控制一直都是房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)范化管理的一個難點。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項目的實際情況不同、人員素質(zhì)不同，想在不同的項目上應用同一種管理手段、方法進行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實的。如何開展有效的成本控制，這對任何一個公司都是一個很重要的課題。只要不斷的從工作實踐中總結(jié)經(jīng)驗、抓大放小、規(guī)范運作、科學管理最終完成成本控制目標也并非難事。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　案例一：泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　在我們的項目中，由于前期工程進展緩慢，第一批工程采用了費率招標模式，由合同雙方核對確認預算價。這一合同模式在實際應用中出現(xiàn)了諸多不利因素。首先，在預算核對時，由于雙方立場的嚴重對立，對定額規(guī)定較模糊的項目爭議很大，造成預算核對工作量大的驚人，給以后的工作開展帶來了很不利的影響;其次，在施工過程中，施工單位發(fā)現(xiàn)在預算中存在少算、漏算的情況，由于預算價是雙方核對確認，施工單位要求據(jù)實調(diào)整，給我單位的日常管理工作帶來了很大的負面影響;再次在開工日期拖的較久的工程，施工單位又以招標時約定的建筑材料漲價為由，要求調(diào)整材料價格。

　　費率招標是一個極不科學的作法，對促進工程進度不一定有利(甚而有可能因雙方在造價上達不成一致意見，而使工程擱淺)，但肯定會犧牲成本。我們要在施工招標前期做出積極的準備，確定在合理的施工期間內(nèi)可能出現(xiàn)的價格波動因素，明確合同雙方應承擔的價格風險范圍。在一期二批工程招標中，我方在招標文件中明確指明中標價一次包死，同時只提供了甲供材及外包工程的價格，其余的材料要求施工單位自主調(diào)查市場價格并承擔風險;增列了單項金額小于1000元的簽證不予結(jié)算的條款，有力地促進了現(xiàn)場管理工作的順利進行。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　案例二：泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　最近，我和工程部A某對臨街營業(yè)房地彈門及大玻璃窗制作安裝工程進行了招標。由于前期準備工作做的很充分，對地彈門主材(10厚鋼化玻璃、地彈簧、拉手、玻璃門夾)進行了市場綜合調(diào)查。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)地彈門五金價格差距很大，其中：地彈簧的價格范圍在60-800元/個之間，拉手的價格范圍在40-160元/套之間。為了確保各投標單位報價的可比性，在招標時我方根據(jù)產(chǎn)品的性能，指定了合理的配置和價位(采用GMT818系列地彈簧240元/個、金浪斯600拉手60元/套)。由于各施工單位報價的標準一致，競爭很激烈，最終中標價格比前期預測價格低很多，大玻窗為120元/平方米(前期已經(jīng)招標的合同價為200元/平方米)，地彈門為260元/平方米，確保了公司制定的中高檔配置、中低價位目標的實現(xiàn)，節(jié)約成本約3萬元。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　施工招投標是決定實際成本的一個很重要的環(huán)節(jié)。某項目公司把招投標工作確立為投資控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在招標之前對工程所用的主要材料先進行實際市場價調(diào)查，政府發(fā)布的指導價僅僅只能作為一個參考。招標時各項監(jiān)督機制進行了完善，讓各投標單位明確我方對招標的有效監(jiān)督，確保招標工作陽光透明，調(diào)動各投標單位參標的積極性。blog

　　案例三：泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　我項目公司售樓中心的室內(nèi)精裝修工程總造價約為150萬元。售樓中心在項目銷售結(jié)束后需作為商業(yè)對外銷售，但目前的裝修風格根本不適合任何項目的經(jīng)營，業(yè)主在購買后需全部拆除。裝修方案在確定時應按功能分區(qū)進行設計，同時要考慮售后的使用問題，全面的裝飾設計只會增加成本，對銷售工作不會有任何積極的影響。而小區(qū)的主入口兩側(cè)的裝飾設計風格又過于單調(diào)，在后期景觀設計時很難滿足要求。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　成本控制不只是一個審算哪么簡單，要做到從經(jīng)營的高度做成本控制是很難的。需要各專業(yè)人員的通力配合，同時一些技術(shù)層面的決策要完全下放到專業(yè)的技術(shù)層面去解決，這樣才能使決策更加的科學合理。某總在我們的日常工作中經(jīng)常指出一人為私，多人為公的工作思路。項目審算、工程、銷售人員全過程、全方位的配合機制已初步建立，已能做到事前溝通，事中參與、事后溝通。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　案例四：training

　　一期、二期工程設計合同結(jié)算時，由于原設計合同對圖紙重復利用、圖紙作廢等問題沒有約定，而在實際設計過程中這兩種情況出現(xiàn)的很多，總金額約為30多萬元，設計費的結(jié)算在合同中約定為我方收到最后一批圖紙后進行，沒有考慮到設計院對施工過程的配合問題。最終通過項目公司C某、D某、E某與設計院的積極溝通，設計院作出了一定的讓步，節(jié)約投資約10萬元。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　完美的合同在現(xiàn)實中是不存在的，但如果合同漏洞百出，我們就要進行認真思考了，公司管理是否在哪個環(huán)節(jié)出了什么問題。

　　案例五：club