淺議當前工程項目成本管理存在的問題及對策

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　　摘 要：隨著工程項目管理的發(fā)展，傳統的項目成本管理方法中一些好的做法正在逐漸被市場經濟的快速發(fā)展所淘汰，新的有效的工程項目成本管理方法一時又未能形成，從而使得工程項目成本管理中存在的不足日益明顯，值得我們認真研究和探討。泛普軟件-建筑工程項目管理系統

　　關鍵詞：工程項目;成本;管理泛普軟件-建筑工程項目管理系統

　　一、當前工程項目成本管理中存在的問題泛普軟件-建筑工程項目管理系統

　　隨著社會主義市場經濟的發(fā)展，工程項目市場的競爭日益激烈，工程項目成本管理被提到了突出的位置。由于工程項目成本管理體現在工程項目管理的全過程中，在推行項目管理的實踐中，項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題。bbs

　　1、對工程項目成本管理認識上存在誤區(qū)。工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和施工過程來實現。工程項目成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不只是會計人員。長期以來，許多項目經理一提到成本管理就認為只是財務人員的事，簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。結果，工程技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發(fā)放工作。表面上看起來分工明確、職責清晰，然而卻沒有了成本管理的責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象和機械浪費從而使人工費、機械費增加;如果材料管理人員堆放材料不合理，必然會導致材料二次搬運費的增加;如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然增加質量成本。泛普軟件-建筑工程項目管理系統

　　2、成本預算編制不科學，缺乏可操作的控制依據。產品成本的控制要依據一定的標準來進行，工程項目作為施工企業(yè)的產品，由于其結構、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單項工程項目制定出可操作的工程成本，控制依據十分關鍵。工程項目成本管理與一般產品成本管理的根本區(qū)別在于，它的目標成本管理是一次性行為，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個項目的完工而結束其歷史使命。不管該工程項目的目標成本是否合理僅在此一舉，再無回旋的余地。因此可見，編制成本預算，制定出合理的成本控制目標是關鍵。 3、忽視質量成本和工期成本管理與控制。質量成本是指為了確保滿意的質量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本重視不夠。工期成本是指為實現工期目標或合同規(guī)定的工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。泛普軟件-建筑工程項目管理系統

　　4、施工企業(yè)忽視材料成本管理。依據施工企業(yè)的經驗數據，材料成本(施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料和周轉材料攤銷等費用)約占整個工程成本的55%～70%，因此控制好材料成本對工程成本的降低至關重要。然而，在材料管理中存在許多問題，主要表現在缺乏詳細的材料成本預算和控制分析，對材料成本的會計核算和內部審計不健全、不完善，造成材料購進、使用、庫存賬實不符等。泛普軟件-建筑工程項目管理系統

　　二、改善工程項目成本管理的對策項目管理培訓

　　1、科學編制成本預算，落實目標成本。實行成本管理的關鍵是科學合理地編制工程項目的成本預算，以便既能有效地控制成本費用，又能保護好員工的積極性。預算成本的編制原則是根據優(yōu)化后實施的施工方案和合理現場布局的勞動組織及機具配套，確定工程數量和測算費用標準。特別要注意的是單項工程項目的計量方式、計量標準、費用構成的規(guī)范和統一。項目部的間接費用按全額控制的要求，根據測定的產值比例計算并下達給各業(yè)務部門進行控制。工程項目成本包括直接成本和間接成本，要分別將直接成本和間接成本層層分解，量化到管理和施工的每一環(huán)節(jié)，使施工過程中每一崗位的成本責任清晰，利益明確，從而使成本管理全額量化。直接成本的控制是降低成本的關鍵，直接成本應從人工、材料和機械三個方面加強控制，按核定的成本計劃落實到各個部門和員工的頭上。間接成本的支出與施工雖無直接關系，但管理人員減少，各項間接費用壓縮，也可以降低項目的總體管理成本。泛普軟件-建筑工程項目管理系統

　　2、在質量成本和工期成本管理上要效益。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失(內、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用之間的相互關系。采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求的前提下，加強控制，盡可能的降低工程成本，每道工序要嚴格按照質量規(guī)范的要求施工，盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面：一方面是項目經理部為了保證在合同確定的工期內完工而采取措施的費用;另一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，由此所引起的工期費用，可稱其工期損失。企業(yè)必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期、趕進度，造成項目成本增加，導致項目虧損。泛普軟件-建筑工程項目管理系統

　　3、加強對材料的管理。材料采購成本是材料成本管理中最重要的一關。施工企業(yè)應當按照規(guī)定，對鋼材、水泥、木材、砂、石、瀝青等主要材料和其他一些批量大、價值高的物資的采購應實行招投標采購，通過供應商的競爭，從而大大降低材料成本。要建立材料驗收及出入庫控制的嚴格程序和手續(xù)。每次驗收都應由兩人以上共同進行，應廣泛采用電子磅秤計量，摒棄手工開票;嚴格材料出入庫手續(xù)，實行崗位分離，互相牽制。對包工不包料的工程，材料的出入庫要嚴格辦理手續(xù)，按實際用量出庫，防止承包人損失浪費。加強對庫存材料的核算檢查，對各種材料應設置“庫存材料”進行明細核算，每筆賬務處理都要有完整、齊全、合理的單據，定時進行實物盤點，做到賬實相符。泛普軟件-建筑工程項目管理系統

　　4、建立規(guī)范的責權利相結合的成本管理模式。分清管理層次，明確考核指標。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)管理工程項目經理部;較大些的企業(yè)大多數實行分公司對工程項目的垂直管理。在責權利明確的基礎上，為了調動各責任者的積極性，還要結合成本分析，對各個階段進行考核。企業(yè)應結合管理特點對工程項目考核的時間、設定方法做出規(guī)定，期間費用的考核應以日歷期間劃分。按時間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限于報表中的數據，還要結合成本分析資料、成本管理和施工生產的實際情況做出正確評價，以對下一階段的工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，對各階段考核出現的偏差進行修正。在考核的基礎上對任務完成較好者給予獎勵，對較差者給予懲罰，以突出獎懲制度的剛性。首先，要強調獎罰兌現的及時性，決不能延期兌現;其次，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執(zhí)行制度的規(guī)定。泛普軟件-建筑工程項目管理系統