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淺談施工企業(yè)項目成本控制與管理創(chuàng)新

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  在建筑市場競爭日趨激烈的情況下,施工企業(yè)要持續(xù)發(fā)展,必須從管理上不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新關鍵在于把握兩個重點:一是“開源”,即增大市場份額,提高產(chǎn)值;二是“節(jié)流”,即降低成本。項目是施工企業(yè)的成本中心,也是利潤的主要來源。隨著建筑業(yè)工程量清單計價方式的招投標工作的深入開展,項目的獲利空間越來越小。為此,施工企業(yè)都更加重視工程項目的成本管理,把成本控制目標作為重要的考核指標,堅持抓住“降本”這個牛鼻子,增強企業(yè)管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新能力以及管理者自身的素質,不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟運行質量。 club
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  創(chuàng)新管理觀念,成本控制要從項目運作體制和機制上加以保證 bbs
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  觀念創(chuàng)新是一切創(chuàng)新的先導,也是企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代管理的基礎。創(chuàng)新就是拋棄陳腐觀念,創(chuàng)造和運用新的觀念、新的思維方式去研究企業(yè)中的現(xiàn)實問題,進而找到解決問題的新途徑,創(chuàng)造出新的成果。企業(yè)要加強項目成本管理,首先要樹立強烈的成本控制意識,將管理創(chuàng)新觀念貫穿到每一個員工,要使降低成本成為每個員工的自覺行為。  PgMp
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  目前國有企業(yè)的項目經(jīng)營模式,一般都是由項目經(jīng)理承包或實行經(jīng)濟責任考核。一個普遍存在的問題就是利益與風險不對等,權利與義務不對稱,往往是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在而導致項目的經(jīng)營者對各項成本不重視,管理不精細,有的甚至可能出現(xiàn)“黑洞”。解決這個問題,要從體制上做文章,實行項目股份制或風險經(jīng)營,其實質就是通過創(chuàng)新管理使企業(yè)對外部環(huán)境做出快速的反映,維護企業(yè)利益和增加經(jīng)營者的風險度,即包盈也包虧,不僅要確保上繳,還要實行崗位責任追究制。對管理不善,或管理上存在有“黑洞”導致虧損的不僅要及時調(diào)離崗位,而且還要追究責任,將項目成本與經(jīng)營者的切身利益相掛鉤。同時,利用激勵機制使各項成本與職工的利益掛鉤,充分調(diào)動職工的積極性,形成全員參與管理的成本控制體系,培訓和打造企業(yè)的核心競爭力,以確保企業(yè)在激烈的競爭中始終保持優(yōu)勢,達到企業(yè)與個人雙贏的目的。  club
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  建立和完善成本控制體系,對項目成本實施全方位的創(chuàng)新管理 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)文章
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  成本控制體系是指以項目經(jīng)理為第一責任人,各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡系統(tǒng)。系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負著一定的成本管理內(nèi)容,從項目經(jīng)理、技術負責人到現(xiàn)場管理員都必須落實成本管理責任,明確職責。同時,成本管理體系應根據(jù)工程的進展和需要及時調(diào)整和完善,并注意對管理人員的業(yè)務培訓,不斷提高業(yè)務素質和管理水平。項目成本的主要內(nèi)容包括材料費、機械使用費、人工費、臨時設施費、其他直接費以及項目管理費。對這些成本的管理涉及到技術、財務、材料、設備、行政后勤各個管理部門,直至一線的施工班組。如何使各項成本得到有效的控制,很大程度上依賴于各項管理制度是否健全,特別是材料、設備和管理費用的開支等更是創(chuàng)新管理的重點。設備管理部門要根據(jù)工程質量、進度和設備能力的要求,合理地配備機械。外租設備要從降低成本的角度考慮,分別采取按臺班、按工作量等不同的租賃形式。要制定設備維修、油料消耗定額,建立各項保養(yǎng)制度,確保機械設備的完好,杜絕機械事故的發(fā)生,努力降低機械使用成本。  www
    成本控制的最終目的是追求利潤的最大化,它需要扎實的管理基礎、創(chuàng)新的管理理念和全體員工的共同努力。項目部應將總的成本控制目標分項以責任狀的形式落實到相應的部門與班組,明確責任人和獎懲辦法,根據(jù)工程進度,按時間段或工程節(jié)點進行考核,獎優(yōu)罰劣,這是成本創(chuàng)新管理取得實效的重要保證。  泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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  項目成本的全過程管理 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
    
  1、工程開工前,注重合同管理,以施工預算為龍頭,化小核算單位,拓寬降低項目成本的途徑。  轉自泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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  在施工準備期,應組織有關人員制定方案,對項目的價格組成、項目實施的主、客觀條件、有利因素和不利因素等進行綜合分析,根據(jù)企業(yè)定額確定比較先進、合理的成本控制總體目標并將目標分解,為今后的施工措施和造價調(diào)整埋下伏筆。在簽訂總承包合同時,既要按招投標文件中的承諾辦事,又要對招投標文件和設計中不明確、不具體的內(nèi)容,通過談判爭取得到合理的合同條款。運用創(chuàng)新的管理理念,預測在施工過程中可能存在索賠和反索賠的因素,并在條款中明確,力求在合同中限制風險和轉化風險;對建設單位制定的分包項目應明確雙方責任,以約束其違約行為,為今后索賠建立理論根據(jù)。  training
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  2、工程施工期是成本控制的主要實施階段,施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。  www
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  要認真研究施工設計圖紙和業(yè)主的要求,在確保工程質量和進度的前提下,從降低成本的角度考慮,做好優(yōu)化細化工作,編制出創(chuàng)新工藝、合理、高效精干的施工方案。創(chuàng)新的安排各分項工程的進度,按照平面流水、主體交叉的作業(yè)原則,合理制定施工網(wǎng)絡,確保工作面不閑置,工序作業(yè)不間斷,土建和安裝的各分包隊伍協(xié)調(diào)有序地作業(yè)。  pmp
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  3、在竣工驗收階段要建立健全竣工備案內(nèi)部管理制度,加大回收工程款的力度,充分掌握業(yè)主的資金狀況,防止欠資的產(chǎn)生及增加。  項目管理論壇
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  在竣工驗收階段要著重做好工程的掃尾工作,對竣工工程的剩余物資要統(tǒng)一調(diào)撥,資源共享。建立健全竣工備案內(nèi)部管理制度,做好工程驗收資料的收集、整理、匯總,以確保完工交付竣工資料的完整性、可靠性,使竣工備案制得到落實。施工材料部門必須積極配合預算部門,將有關資料匯總遞交至預算部門,將中標預算、材料實耗清單、人工費發(fā)生額進行分析比較,查詢決算的漏項,以確保決算的正確性、完整性;加大回收工程款的力度,在建工程要按照合同條款足額收取工程款,防止欠資的產(chǎn)生及增加。對已竣工未決算項目的應收工程款逐項檢查核實,同時按結算計劃,做到時間、內(nèi)容、對象、內(nèi)控制度四落實。  club
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  結算工作的好壞,直接關系到企業(yè)的經(jīng)濟效益。要實現(xiàn)保本微利,就必須加大結算力度。通過指標分解,落實到人,責任到人,明確職責、時限,提高結算質量。尤其在當前鋼材、水泥等原材料大幅漲價的情況下,要認真研究合同條款,合理運用“情勢變更”原則,通過分析合同,尋找索賠、增加賬的突破口。抓好工程分階段的結算工作,對由于建設單位對圖紙修改等方面的變更且無書面通知的,項目部應逐項列表匯總,及時向建設單位提出簽證、索賠。根據(jù)合同,應由分包單位承擔的費用應及時清算,盡量減少不應有的開支,把住項目成本的“出水口”。  泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)文章

發(fā)布:2007-07-09 10:23    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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