項目失敗之經(jīng)驗教訓

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　某項目由你當項目經(jīng)理，怎么樣?我脫口答道：“可以呀”。當時心里暗自高興，感到有一種終于熬出來頭的感覺，下班后還與幾個要好的同事私下慶祝了一下?？墒菦]過1個月，我就后悔了，當初真不應該答應他。該項目本來工期就緊，而且人手不夠、設(shè)備配套也不全，所以加班加點是必然的，剛開始讓大家加加班，大家們都還聽，可是隨著加班次數(shù)越來越多，有些人就不買帳了，這是人員管理方面;投入的機械設(shè)備嚴重不足，根本沒辦法完成工期。況且這種小項目許多事情如人工、材料和機械的使用都是有領(lǐng)導直接控制。結(jié)果總是受領(lǐng)導批，你怎么不催他們?怎么不讓他們加班?材料要合理使用呀!設(shè)備怎么總是閑置?……當時感覺特別委屈，我憑什么讓他們加班，我的物資設(shè)備計劃根本沒有落實(實際是無法控制)，憑權(quán)力?我沒有。因為當時單位的加班分為兩類，一類是員工加班經(jīng)上級批準后有加班費，其余的加班就是沒有加班費;我所接受的工程難度大、工期短，領(lǐng)導還不想過多投入，而許多批準的權(quán)力在我的領(lǐng)導手里。而且，對項目成員的考核和收入的發(fā)放也主要是領(lǐng)導拍板。所幸的是，一段時間以后我就脫離了苦海，被調(diào)到另一個項目了。調(diào)換工作時，領(lǐng)導告訴我，當時對我沒有信心，所以要扶上馬、走一程!經(jīng)過一段時間的考驗以后，他認為我可以自己單獨做項目了，才放開手的……好險哪!可鬼使神差，作為項目經(jīng)理，我又開始了新的項目管理。但有所不同的是，這次是在一個規(guī)范的項目，作為項目經(jīng)理，有著相當大的權(quán)力。我可以給項目組的成員績效打分(最終的考核權(quán)還是在職能部門經(jīng)理手里)，而且我打的分權(quán)重很大，職能部門經(jīng)理一般都會按照我的考核意見去給結(jié)果。同時，我還可自己決定是否讓人加班、建議重新審視計劃，決定物資設(shè)備的調(diào)用等權(quán)利。當然、看到這里，各位可能很羨慕吧，當時確實感覺項目管理比原來好做多了，但是壓力卻更大了。當年做項目經(jīng)理時，只要按照計劃要求，到時完成任務(wù)就可以了?，F(xiàn)在不行了，除了要按質(zhì)量、計劃交出工程外，還要對工程全權(quán)負責。

　　從我做項目經(jīng)理到現(xiàn)在已經(jīng)有數(shù)年的時間了，企業(yè)對項目管理的重視程度在提高，項目管理的水平也在提高。每次與企業(yè)交流時，總會與他們交流以下有關(guān)方面的問題。通過與多家公司交流和自己的親身經(jīng)歷，我認為造成項目管理失敗的主要原因有：

　　1、項目經(jīng)理職責不明確，有責少權(quán)，或有責無權(quán)，項目經(jīng)理成為是一個項目協(xié)調(diào)員，無法有效對項目組進行領(lǐng)導和管理。項目經(jīng)理任職資格不明確，很多公司不知道一個項目經(jīng)理應該具備那些技能和素質(zhì)，只是照抄照搬其他公司的一些要求，無法有效的選拔和培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理

　　2、項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的職責權(quán)限劃分不明確，出了問題，無法及時處理或經(jīng)常扯皮。如項目成員該向誰匯報、項目成員的績效該由誰來考核等。

　　3、項目經(jīng)理定位不明確，身兼多職，結(jié)果是項目管理沒做好，技術(shù)也沒有精力做。領(lǐng)導行政指派，將一些不愿意或不合適的人送上了項目經(jīng)理崗位。

　　4、遇到權(quán)威、上級、學霸的“挑戰(zhàn)”，項目經(jīng)理經(jīng)常會一些權(quán)威、老資格、上級、學霸的挑戰(zhàn)，工作阻力較大。

　　5、激勵機制不明確，導致職能部門與項目組的利益沖突。缺乏有效激勵，項目組缺乏動力。

　　6、項目資源不足，項目成員經(jīng)常被抽走、換人等;項目需求管理缺乏規(guī)范與控制，導致項目變更頻繁;缺乏項目管理體系，項目管理過程不規(guī)范，缺少相應的項目管理工具和技能。

　　面對問題和挑戰(zhàn)，我們不應該放棄，因為這些問題是可以改進的，而且一些優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)給我們做出了榜樣。為什么他們的項目管理能夠做的很好呢?項目管理應該如何改進和規(guī)范呢?請大家討論!