總承包管理的內(nèi)涵分析

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文/季生平

　　一、總承包管理的必然性

　　要分析總承包管理的內(nèi)涵，先要分析高端建筑企業(yè)走總承包之路的必然性。

　　總承包管理，首先應基于項目管理。我國最早的項目管理始于1982年的魯布革水電站，其先進的管理方法對國有施工企業(yè)的舊生產(chǎn)方式直接產(chǎn)生了沖擊，并引發(fā)了項目管理在全國鋪開的局面。而總承包管理的提出，則是屬于更高層次的項目管理層面，是我們對于整個建筑產(chǎn)業(yè)鏈進行深入思考后所采取的管理方式。應該說，總承包管理更好地體現(xiàn)綜合管理優(yōu)勢，以達到擴大規(guī)模、獲取效益的目的。

　　所以說，對有抱負的企業(yè)而言，走總承包管理之路，有其必然性：

　　一是從建筑產(chǎn)業(yè)鏈分析。國際建筑與服務市場的產(chǎn)業(yè)分工體系在不斷深化。按目前國際建筑服務產(chǎn)業(yè)鏈來劃分，建筑服務基本分為五個環(huán)節(jié)：計劃、組織、設計、施工、管理。發(fā)達國家的建筑企業(yè)主要涉及計劃、組織、設計、管理等環(huán)節(jié)，幾乎不涉及施工環(huán)節(jié);發(fā)展中國家的建筑企業(yè)主要側重于設計、施工、管理;而我們的企業(yè)主要是在施工這個環(huán)節(jié)，而施工又是附加值最低的環(huán)節(jié)。如果要提升附加值，就需要增加在產(chǎn)業(yè)鏈中的環(huán)節(jié)，走高端市場，也就直接提到了總承包的高度?？偝邪年P鍵是，把建設過程的各個環(huán)節(jié)有機地結合在一起，提高整個項目的綜合效益。搞總承包管理的企業(yè)，必須是一個智力密集型的企業(yè)。

　　二是從中國進入WTO來分析市場機會。建筑產(chǎn)業(yè)是集傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與現(xiàn)代服務業(yè)于一身的產(chǎn)業(yè)，在國際服務貿(mào)易領域中是一個獨立的分類。在世貿(mào)框架下，各國建筑企業(yè)參與市場競爭的機會是等同的，但是，參與的力度與方式是迥然不同的。而惟有總承包管理是最具生命力，其最主要的原因是，總承包管理中的知識含量最高。從服務貿(mào)易角度，依靠勞務與依靠知識相比，后者受到世貿(mào)體系框架內(nèi)各國家的支持最多。

　　三是從業(yè)主的角度去分析，業(yè)主需要總承包管理。這里撇開某些業(yè)主出于某些目的，把工程肢解、切塊、分割等現(xiàn)狀。如果從完全市場競爭的角度去分析，業(yè)主更可能去選擇一個具較高品牌價值的總承包公司去完成他的作品，這既是對提升業(yè)主的投資價值的尊重，也是總承包企業(yè)高知識含量、高附加值的吸引力。

　　二、總承包管理的內(nèi)涵

　　如何去理解總承包管理的內(nèi)涵呢?

　　建設部于2005年8月1日發(fā)布的《國家標準：建設項目工程總承包管理規(guī)范GB/T 50358—2005》中，“術語2.0.3”是這樣描述的：“工程總承包lump-sum contracting 工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。通常，工程總承包企業(yè)在總價合同條件下，對所承包工程的質量、安全、費用和進度負全責。”

　　首鋼設計院提出：工程總承包管理實行的是為用戶提供從設計、采購、施工、培訓直至竣工、護航的一條龍式服務，工程總承包管理最大的優(yōu)勢在于將設計與實施緊密連接在一起，成為一個有機的整體，可以有效地控制投資、進度、質量，給投資方帶來最大的收益是資金的節(jié)省、時間的節(jié)省、技術的提高、質量的保證。(摘自2005年11月18日《首鋼日報》)

　　Bob Moore Construction, Inc.是這樣描述的：General Contractors are the jack of all trades. GC´s range from specialty contractors doing one item such as steel building construction to doing a complete project with their own forces. the GC is responsible to the owner for successful completion of the work in a timely manner.(總承包商是全能者。他們可以用自己的力量來完成從單一的如鋼結構施工，一直到整個項目的完成?？偘ㄟ^一種及時的方式成功完成項目而為業(yè)主負責。)

　　美國勞工部勞力統(tǒng)計局(U.S.Department of Labor, Bureau of Labor Statistics)有這樣的官方解釋：Construction usually is done or coordinated by general contractors, who specialize in one type of construction such as residential or commercial building. They take full responsibility for the complete job, except for specified portions of the work that may be omitted from the general contract. Although general contractors may do a portion of the work with their own crews, they often subcontract most of the work to heavy construction or specialty trade contractors.(建筑物通常由總包商完成或協(xié)調，總包方在某一方面有專項，如住宅或商業(yè)建筑。他們對完成整個工程負責，除了在總包合同中忽略的特別部分。雖然總包商使用自己的力量來完成工程的一部分，他們通常會把工程的大部分分包給市政土木承包商或專業(yè)承包商。)

　　上述官方或非官方對于總承包的描述，其實僅僅是定位在總承包的功能。而本文則嘗試從管理的職能流程上作進一步的闡述，具體為：

　　總承包管理，是項目管理班子利用其在管理、資金、技術、各類資源等方面的優(yōu)勢，運用制定管理標準、規(guī)范管理程序等適當?shù)墓芾硎侄?，通過契約管理、商務管理、信息流管理、技術管理、風險管理等管理途徑，合理組織各類資源，對分包實行統(tǒng)一的指揮、協(xié)調、控制和監(jiān)督，最終確保項目完成的一種管理活動。

　　自從上世紀八十年代末，國家對開展工程項目的總承包提出若干具體要求并批準開展試點工作以來，我們的總承包模式還是很豐富的，如DB(design - build)模式、EPC(engineering - procurement - construction)模式、PMC(project – management - construction)模式等等。 他們都是總承包，因此，在具體地分解總承包管理各個環(huán)節(jié)之前，先把總承包管理的模式分析一下。

　　三、總承包管理之模式

　　現(xiàn)在的建筑市場上，業(yè)主的需求是決定總承包模式的一個重要因素，而一個企業(yè)的公司戰(zhàn)略，則是決定總包模式的另一個重要因素。我們把DB、EPC、PMC等各種模式匯總起來，根據(jù)建筑服務產(chǎn)業(yè)鏈的階段加以分類，則總承包管理可以基本分為三種形式：施工總承包管理、工程總承包管理、項目總承包管理。

　　1、施工總承包管理

　　施工總承包管理模式是現(xiàn)在市場上最有普遍性的模式，它主要表現(xiàn)為在工程項目的施工階段對業(yè)主總負責的一種項目管理，內(nèi)容包括土建施工、機電設備安裝、裝飾等。對于如何搞好施工總承包，應當以適應市場、適應業(yè)主、適應政策為準則，發(fā)揮在管理密集、資金雄厚、人才優(yōu)秀等方面的優(yōu)勢，增強對項目的前期策劃、深化設計、設備采購、風險控制等全過程管理的能力。通過制定管理標準、規(guī)范管理程序，健全管理機構，嚴格篩選隊伍，擴大管理幅度等來提高施工總承包綜合能力。

　　2、工程總承包管理

　　工程總承包則是在施工總承包的基礎上更進了一步。工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。簡單地說，施工總承包管理加上設計等于工程總承包管理。

　　傳統(tǒng)的施工總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業(yè)主負責。而工程總承包企業(yè)則不僅可依法將所承包工程中的部分專業(yè)工作發(fā)包給具有相應資質的分包企業(yè)，同時還可以承擔施工圖設計的重任。在現(xiàn)實操作中，具有一定設計能力的施工單位在做出施工圖設計后，報有關設計單位審批同意后進入施工環(huán)節(jié)。這也說明，我們的市場上，有一定數(shù)量的建筑企業(yè)不僅是理所當然的施工總承包企業(yè)，事實上也已經(jīng)進入了工程總承包管理企業(yè)的行列。

　　3、項目總承包管理

　　項目總承包管理則是在工程總承包管理的基礎上再作延伸，它主要指業(yè)主聘請有一定實力的工程公司代表業(yè)主對一個項目的全過程進行管理。在這種管理模式下，項目總承包管理商需要幫助業(yè)主在項目前期進行策劃、可行性研究，在設計、采購、施工等各個環(huán)節(jié)實行有效的控制，保證項目的成功實施。

　　應當說，項目總承包管理涵蓋了建筑產(chǎn)業(yè)鏈的大部分，是一種最高形式的項目管理，當然它對于項目總承包管理實施者的要求也是相當高的。在我國市場上，對于政府投資的非經(jīng)營性項目出現(xiàn)了的“代建制”，可以說是一種項目總承包方式，它要求實施代建制的公司具有相當職業(yè)化、科學化的管理水平，同時也要具備相當?shù)娘L險管理能力。

　　四、資源管理

　　在上圖總承包管理分解中，雖說總承包商通過各種管理方式作用于各分包商，但是值得一提的是，各分包商本身是屬于資源類的?？梢赃@么講，總包商通過契約管理、商務與資金管理、信息溝通、風險管理等來達到對各類資源的管理，最終獲取相應利益，在管理的過程中，還穿插了總包文化、對總包的績效評價等活動。顯然，對各類資源的管理是總承包商管理活動的直接載體。

　　1、資金資源與成本管理

　　資金管理是資源管理中的首要一環(huán)，也是收關一環(huán)。從總承包商角度，沒有比最終的資金成效更顯重要性的環(huán)節(jié)了，它是管理績效的直接貨幣體現(xiàn)。鑒于資金的時間價值，因此，在整個總包管理過程中，需要把握好以下幾點：一是資金的收取要及時。收取的關鍵是有依據(jù)，所以，對合同的理解、各類簽證的收集、與業(yè)主及時的溝通是需要隨時把握的。尤其是遇到拖欠款，一定要有理有節(jié)，不傷關系，又有成效。二是工程款的支付要在講究誠信的基礎上，嚴格控制。三是如果有帶墊資情況，要制定明確收取計劃和責任人，及時收回資金。四是重視對履約保證金的管理，一伺收回條件具備，要及時收回資金。

　　與資金管理密切相關的就是成本管理了，確切地說，資金管理在項目管理的過程中化身為成本管理。作為總承包商，應當以工程合同為依據(jù)，明確總承包管理界面、管理職責、權益分配，不斷提高項目經(jīng)濟運行質量。在過程中做到：發(fā)揮總承包的組織優(yōu)勢，增強對協(xié)作單位的溝通聯(lián)系和對分包單位的控制能力，減輕成本壓力;發(fā)揮總承包的控制優(yōu)勢，正確把握履約寬度，解決影響項目成本的難點，合理消化項目成本壓力;發(fā)揮總承包在項目管理中的主導優(yōu)勢，積極創(chuàng)造條件，協(xié)調各方關系，以調整和優(yōu)化設計方案，增加項目的經(jīng)濟效益;發(fā)揮總承包的綜合優(yōu)勢，積極開展事前策劃、事中控制和事后評估，提升深化設計、設備采購等能力，增強抗風險能力。

　　2、人力資源管理

　　人力資源是總承包各類資源中的最重要資源，各項管理活動的開展完全通過人力資源的管理來實現(xiàn)。總承包人力資源管理通過三個方面來展開，一方面是總承包項目班子內(nèi)部的人力資源管理;另一方面是對各類專業(yè)分包的人力資源管理，尤其是勞務資源的管理;第三方面，作為高層次的總承包班子，特聘某方面的專家作咨詢活動，則涉及到對總包外腦資源的管理。

　　總承包內(nèi)部人力資源管理是主體部分，往往還需要企業(yè)其他職能部門的支撐。一般這塊人力資源管理主要包含兩項內(nèi)容：一是總承包管理活動的工作分析，根據(jù)工作分析結果制定各崗位工作說明書，明確各崗位的工作性質、任務和責任、工作活動的內(nèi)容及相應權限、工作職責、上下級關系、任職資格說明，還可以包括工作環(huán)境等要素。二是根據(jù)各崗位的管理活動，作持續(xù)的績效管理。即在績效評價的基礎上，不斷完善各崗位的管理活動，以達到個體與整個項目班子績效提高的目的。

　　作為總承包班子，還要對各專業(yè)的人力資源管理施加影響，特別是勞務資源管理，更應引起重視。雖然說總承包班子與各專業(yè)分包是合同契約管理關系，但為了達到項目績效提高的目的，總包應督促、幫助各專業(yè)分包建立工作分析機制，以改善其管理活動。作為一個優(yōu)秀的總承包班子，不能孤立地僅靠自己的內(nèi)部管理來完成整個項目的管理活動。

　　3、材料與設備資源管理

　　材料與設備資源管理主要涉及到品質管理、價格管理、供應管理、庫存管理等。一是關于品質管理，一般地可由企業(yè)的質量管理體系予以保障?，F(xiàn)在很多企業(yè)實際上已經(jīng)開始了質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全“三合一”管理體系的運行，從理論上來說，其品質管理是受控的。二是價格管理。這直接涉及到商務談判能力。特別是進口設備材料的采購，還需要有高素質的專門人才去承擔。按照中國加入WTO的協(xié)議，中國入世后五年，一般的企業(yè)都可以從事進口設備材料的活動。因此，大門是敞開了，但后續(xù)工作是很繁重的。三是供應管理。在市場競爭機制下，一般的供應環(huán)節(jié)是不會出大紕漏的。但當大批量采購到來之時，就有物流管理、供應鏈管理的問題產(chǎn)生。四是庫存管理。項目的庫存場地有限，如何既滿足項目施工的需要，又不過多占用施工場地，同樣會涉及到物流管理與供應鏈管理問題，這方面的人才，也將是創(chuàng)造效益的關鍵人才。

　　4、信息資源管理

　　信息資源也是重要資源。各項管理活動的直接傳遞載體就是信息。在項目管理過程中，會有層出不窮的信息誕生，范圍涉及到管理活動的每一個角落。因此，總承包項目如果開發(fā)運用項目信息管理系統(tǒng)，將會改善和提升現(xiàn)場管理技術手段和生產(chǎn)組織方式，在有效整合各類信息的基礎上，發(fā)揮不可估量的效用。

　　五、契約管理

　　契約管理是項目管理的核心活動。在一個完整的總承包管理過程中，契約管理是貫穿始終的。其中最常遇到的有：與業(yè)主的契約、與各專業(yè)分包的契約、與材料設備供應商的契約等等。

　　與業(yè)主的契約，比較嚴謹?shù)氖菓肍IDIC條款。但就目前國內(nèi)來說，大多數(shù)的總包單位會遇到業(yè)主不規(guī)范的行為，或附加各類苛刻條件，或違反招標規(guī)定任意壓縮工期、壓低造價等。不管如何，總承包班子對于中標合同內(nèi)容的理解是非常關鍵的。因此，有必要建立合同交底制度，就合同的主要內(nèi)容、規(guī)定、管理程序、責任、工作范圍等進行詳細了解，這樣，也為以后的索賠創(chuàng)造了空間。

　　與分包的契約，范圍要更廣泛些，有各專業(yè)工種、設計方、勞務、材料設備供應商等等。在這種契約管理上，要注意對文本的分析，如主體是否得當、文字的嚴謹性、條款的遺漏等。為了達到管理契約的目的，可以尋求合同專業(yè)人士的支撐，還可以探索出臺統(tǒng)一的分包合同示范文本。

　　作為總承包班子，要高度重視契約管理的重要性，必須在項目上健全契約管理制度，對各種契約的審核、簽定、履行、變更、終止等有系統(tǒng)的、規(guī)范的、科學的管理。在處理與業(yè)主和分包關系方面，要堅持合同的授權化、程序化、嚴謹化管理，杜絕管理的盲目性和隨意性，要及時轉移合同風險。在施工生產(chǎn)管理過程中，要堅持施工管理過程就是合同履約過程的意識，不斷提高項目的履約能力，提高項目班子的管理、控制、協(xié)調、服務水平，切實提高項目管理效益。總承包班子還要取得企業(yè)內(nèi)部支持，讓有關部門為項目履約提供必須的人力、信息、技術、設備管理等資源支撐，確保項目的有效履約。

　　六、技術管理

　　這里的技術管理，不是純技術的攻關與應用，而是指總承包項目班子如何通過“技術管理”這一脈絡，來達到對各專業(yè)在技術上實行管理的目的。我們可以把技術管理分為五個方面，即技術應用管理、技術支撐管理、技術協(xié)調管理、技術優(yōu)化管理、技術成果管理。

　　一是技術應用管理。它主要指各專業(yè)工種在本項目上應用的主要技術，可以根據(jù)技術含金量和應用含金量分成三類，一類為A類技術，指高難技術、深化設計技術等;一類為B類技術，如各種專項技術等，科技含量相對較高;一類為C類技術，主要是一般的應用技術。作為總承包班子，應當在項目管理的過程中跟蹤技術的進展情況，不斷予以檢查和反饋。尤其要關注A、B類技術，以確保項目的順利完成。

　　二是技術支撐管理。可以理解為項目上需要專門攻克的技術。一般，項目班子確定課題后正式立項，依托企業(yè)本部的技術中心，對課題進行專項攻關。

　　三是技術協(xié)調管理。主要是各專業(yè)工種技術之間的協(xié)調管理。這方面的“協(xié)調”之所以歸為技術，主因是深化設計等本身屬于技術范疇。而我們可以通過深化設計等來避免各工種在同時施工時的碰撞或達到優(yōu)化施工的目的。

　　四是技術優(yōu)化管理。重點突出項目班子如何通過技術方案的優(yōu)化，來達到項目降本的目的。

　　五是技術成果管理。項目班子要善于抓住各類課題，及時予以總結，從施工實踐不斷上升為理論指導。要及時取得有關的成果，并努力取得相關技術的工法、專利等。

　　七、商務管理

　　商務管理是總承包管理中的重點工作。在商務管理活動中，總包將直面業(yè)主、各分包、咨詢等單位，因此，總包班子要抓好預先策劃管理、過程管理和竣工商務管理等工作。作為預先策劃管理，主要抓好針對業(yè)主的預算、針對各分包的預算管理。過程管理中，針對業(yè)主，主要抓簽證、溝通等工作，并為后續(xù)的結算和索賠工作打好基礎。針對各專業(yè)分包，要重視分包方提出的簽證要求，及時溝通信息，為與分包的最終結算和反索賠工作早作準備?？⒐ど虅展芾硎亲詈笠粋€環(huán)節(jié)，主要抓好結算、索賠等工作。在整個商務管理活動中，要經(jīng)常與造價咨詢單位保持溝通，為整個過程中預算、結算等工作的順利進行開創(chuàng)良好條件。

　　這里特別提一下索賠管理。索賠管理是總承包班子商務管理的一個重要課題。一是明確索賠責任人員,將索賠管理貫穿于項目全過程。二是積極收集索賠證據(jù)。有關責任人要徹底了解招投標文件和合同條款，積極尋找索賠證據(jù)。證據(jù)包括：招標文件、合同、工程圖紙、各種變更、簽證、技術規(guī)范、會議紀要、往來信件、工程施工部位的照片及錄像、技術鑒定報告、不可抗力等。三是關注索賠資料的真實性和有效性。四是索賠報告的合法與合理性。要提供索賠的依據(jù)、詳細準確的索賠金額。五是注意索賠過程中的溝通。要經(jīng)常地與業(yè)主或業(yè)主的工程師進行溝通，及時獲得有關簽證。六是在必要時采用仲裁或法律手段。國內(nèi)企業(yè)往往礙于情面，不喜仲裁或訴訟。而作為WTO規(guī)則下的契約主體，仲裁或訴訟是解決爭議的一劑良方。

　　八、風險管理

　　作為總承包管理中的風險管理，應該引起足夠的重視。通常，其風險管理可分為以下六種情況：一是契約風險。如對總包合同的理解出現(xiàn)偏差，尤其是外文合同，更易出現(xiàn)理解差錯;與分包的合同中，出現(xiàn)合同主體有問題;與供應商的合同中，出現(xiàn)供貨及時性或價格變化等問題。二是資金風險。如業(yè)主出現(xiàn)拖欠款情況;與分包合作過程中，遇到遲付工程款的風險。三是當?shù)卣?、法?guī)等環(huán)境風險。主要有材料通漲風險;若是外幣支付項目，會涉及匯率風險;還有政府臨時管制的風險，如遇上非典、禽流感等。四是人力資源風險。如項目本體的人員跳槽，因缺少知識管理而陷入困境;項目的高級管理人員無法就位;勞務不足或勞務人員的技能不足等。五是技術與安全風險。如項目上缺少必要的技術攻關能力;發(fā)生重大安全事故;出現(xiàn)不可抗力等。六是質量、品牌等公共危機。如貫標體系運行失常導致嚴重質量事故;發(fā)生重大環(huán)境影響事件，導致企業(yè)品牌受損等。

　　發(fā)生上述各類風險，有些是偶然事件引起，有些可能是管理系統(tǒng)失常引起。因此，作為總承包管理，有必要采取相應措施以及時應變：一是建立必要的風險防范機制，制定必要的規(guī)章制度。二是認真開展必要的人員知識培訓與技能培訓，有些科目可以進行實戰(zhàn)演練。三是建立風險專項帳戶，積極參加各類保險，以度過難關。四是建立必要的社會公共關系網(wǎng)絡，隨時化解不必要的危機。五是設立預警系統(tǒng)，專門進行風險評估。六是向社會承擔必要的責任，做社區(qū)友好型項目體。

　　作為一個高端的總承包項目體，還可以設立信用管理職位，制定合理的信用管理政策，包括建立利益相關方信用檔案、信用風險分析管理、提出有關的措施建議等，來合理規(guī)避風險。

　　九、總包管理績效評價

　　當總承包管理的各項主要管理活動完成以后，應當對總包班子的管理績效作評價，以利于在以后的管理中揚長避短，尋求更大的發(fā)展。一般，可以分以下六個方面作績效評價：

　　一是人才的培養(yǎng)。通過總承包的管理過程，有力地促進了人力資源的發(fā)展，培養(yǎng)了相關的人才，涵蓋經(jīng)濟、商務、各專業(yè)施工技術、財會、質量、綜合管理等各方面。有些人是否能獨當一面，有些是否已進入某領域的專家層面，有些是否成為領軍人物等評價指標，是評判一次成功的總包管理活動中人才培養(yǎng)的關鍵。

　　二是客戶關系管理的進展。業(yè)主包括：投資方老板、其下屬的管理人員中的高層、基層人員等。評價的依據(jù)有：一為總包的管理流程是否符合以業(yè)主為中心的原則;二為是否建立數(shù)據(jù)庫，分析業(yè)主特點，預測業(yè)主需求及發(fā)展趨勢、信用記錄;三為是否通過溝通，形成客戶鏈，擴大市場份額。

　　三是外包的發(fā)展狀況。要成為一個有作為的總包班子，對其所管理的外包發(fā)展評價是比不可少的。可以通過評判外包的工人技術成熟程度與技術等級、機械裝備的發(fā)展程度、外包的獲利程度與持續(xù)發(fā)展、項目的質量安全狀況等指標來予以分析。

　　四是總承包項目班子的最終利潤。通過必要的審計手段來確認項目班子的利潤結果，是一個重要評價指標。還可以通過一定的經(jīng)驗數(shù)據(jù)獲取，來比較出該項目班子的獲利能力在本企業(yè)、本行業(yè)中的水平，并分析出其中原因。

　　五是社會認可程度。這是某個特定項目班子的品牌價值。一個負責任的總包班子通過他們的管理活動來獲得方方面面的認可，如通過質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三合一貫標體系的實施，來體現(xiàn)出對業(yè)主、社會、員工負責的精神。我們可以通過第三方的業(yè)主滿意度調查、政府與社區(qū)的評價、企業(yè)內(nèi)部的評審等來完成。

　　六是影響公司的戰(zhàn)略發(fā)展能力?？偝邪嘧邮瞧髽I(yè)實現(xiàn)各項目標的主要窗口，反過來，項目班子也會對公司的戰(zhàn)略發(fā)展形成影響。通過對總包班子影響公司戰(zhàn)略發(fā)展能力的評價，來促進項目體的健康發(fā)展。評判指標可以包括：對企業(yè)增強競爭優(yōu)勢的貢獻能力、品牌延伸能力等等。

　　十、結束語

　　在現(xiàn)實的建筑市場上，還存在著很多影響或制約總承包發(fā)展的因素，如大量施工單位沒有設計能力或只能有一定程度的深化設計能力;企業(yè)的融資能力不足;企業(yè)缺乏具有總承包經(jīng)驗的復合型人才，尤其是缺乏懂商務、法律、外語的復合型人才;政府法律的推動力不足，還缺乏相關政策，現(xiàn)有資質設計上也存在不盡合理的地方;業(yè)主的認可程度低，市場發(fā)育不完善，有些業(yè)主為了自身的利益去肢解合同等等。但不管如何，總承包管理是建筑企業(yè)必須去探尋的一條提升價值之路。

　　衷心希望建筑企業(yè)通過實施總承包項目管理，來帶動管理能級的提升，帶動安裝、裝飾、機械、材料等專業(yè)單位的發(fā)展，實現(xiàn)集成管理，相應提高各種服務能力，實現(xiàn)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，提升市場競爭力，爭取更大效益。相信我們的建筑企業(yè)從完善施工總承包開始，走向工程總承包，并向項目總承包進軍。