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管理才是ERP實施成功的關(guān)鍵
每個企業(yè)選擇要上erp系統(tǒng),肯定有企業(yè)本身最迫切需要通過IT手段解決的問題。有從財務(wù)角度為出發(fā)點的,有從業(yè)務(wù)角度為出發(fā)點的,也有以辦公及內(nèi)部管理角度為出發(fā)點的。不管以什么為出發(fā)點,企業(yè)管理者第一反應(yīng)就是要上一套整體ERP系統(tǒng),然后就拋出ERP選型的問題,讓國內(nèi)外各大ERP廠商輪流宣講、出解決方案、招標(biāo)、簽合同、開始實施。
項目實施到最后,大部分企業(yè)感覺到ERP的應(yīng)用沒有達(dá)到預(yù)期的效果,ERP沒有想象中那么“強(qiáng)大”,于是乎下面的“感慨”、“抱怨”油然而生:
業(yè)務(wù)流程無法在系統(tǒng)中完整應(yīng)用,總是要線上走一半,線下走一半,最終發(fā)現(xiàn)比舊有的全手工模式還要復(fù)雜,原來線下走一直很順利的流程,怎么一搬到線上就發(fā)現(xiàn)總是存在這樣那樣的問題,走的不順,上了ERP后還不如原來效率高。
上ERP之前想要解決的問題,很多用系統(tǒng)都解決不了,還得通過管理制度強(qiáng)化, 通過人為監(jiān)督,跟不上系統(tǒng)沒什么區(qū)別,問題依然存在。
很多需求簽合同之前都覺得沒有問題,實施階段才發(fā)現(xiàn)處處受阻,實施方一會說超出合同范圍,一會說涉及軟件底層平臺無法改動,一會又說開發(fā)量太大影響項目周期??傊疄榱松暇€任務(wù)只能是妥協(xié)妥協(xié)再妥協(xié),系統(tǒng)上線后業(yè)務(wù)人員反饋操作繁瑣復(fù)雜,人性化太差。
之前很多需求都沒有經(jīng)過嚴(yán)格推敲和業(yè)務(wù)實際操作,僅停留在想法階段,實施過程發(fā)現(xiàn)無法落地,導(dǎo)致需求一變在變,項目遲遲無法上線,即便上線也總是覺得還是與實際業(yè)務(wù)結(jié)合不緊,業(yè)務(wù)人員使用積極性不高。
相信這種血淚史,讓上過ERP的企業(yè)總結(jié)起來還有很多很多。
企業(yè)做ERP選型也好,實施也好,最重要的其實不是系統(tǒng)本身,并不是選擇哪個廠商的ERP系統(tǒng),更不是簡單的說“A公司的系統(tǒng)好,B公司的系統(tǒng)不好,選A一定能成功,選B一定不行”。而是企業(yè)自身的需求有沒有梳理清楚,想解決的問題和想要達(dá)到的目的有沒有明確,各條業(yè)務(wù)線的業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)協(xié)作模式有沒有順暢,企業(yè)內(nèi)部自上而下有沒有變革的決心和動力。
換句話說,企業(yè)自身要多問問自己做好準(zhǔn)備了嗎?時機(jī)成熟了嗎?要想讓ERP發(fā)揮最大的效果,為企業(yè)起到最好的助推效果,個人認(rèn)為在選擇ERP之前應(yīng)該在以下兩個方面入手:
一、把企業(yè)上ERP要達(dá)到的目的、效果、業(yè)務(wù)需求、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)管理模式梳理清楚。
二、要選擇一個能把控全局有充足經(jīng)驗的CIO。
打個比方,把ERP系統(tǒng)比作一輛汽車,想讓汽車發(fā)揮最大的效能,除了選擇汽車外,還需要把路修通暢;并選擇一個好的駕駛員。
先說第一點:理順企業(yè)的管理和流程就好比把道路建設(shè)的暢通。光想著選奔馳還是寶馬還是法拉利,如果每天行駛的道路十分擁堵,行駛速度上跟普通的轎車沒有本質(zhì)區(qū)別。再好的車也體現(xiàn)不出應(yīng)有的效果。同樣企業(yè)需求、流程、管理如果沒梳理清楚,就像這擁堵的路段,處處設(shè)卡,選擇再強(qiáng)大的ERP系統(tǒng)也體現(xiàn)不出效果。
再說第二點:選擇一個優(yōu)秀的CIO,就像給跑車選擇一個優(yōu)秀的駕駛員。買來法拉利賽車,結(jié)果找個開大公交的司機(jī),那駕駛起來效果可想而知?
所以從ERP選型到ERP實施,其實不單純是選擇什么平臺、什么軟件的問題。IT系統(tǒng)只是工具,真正的關(guān)鍵還在于“管理”!
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