推動項目管理的陣痛(3)

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機制二：工作包建設(shè)
很多項目組都缺乏一個明確的工作分派方法，小組各成員對本身的任務(wù)及責(zé)任不明確，各小組成員按照自己的意愿隨意地開始項目活動，結(jié)果做成混亂，互相推卸責(zé)任，或在后期才知道遺漏了部分工作，讓其他小組未能如期完成，或需求返工，進(jìn)行修正等工作。所謂工作包是工作分派方法的一種，主要是讓項目中的每一個小組主管明確知道本身負(fù)責(zé)交付的工作及小組成員的組合。項目經(jīng)理需要讓小組負(fù)責(zé)人明確地知道他本身在這個項目中的責(zé)任，需要執(zhí)行的工作，預(yù)計開始及完成日期，預(yù)估工作量，小組成員名單，個別成員工作量預(yù)估，雖要進(jìn)行協(xié)調(diào)及溝通的對象，開始前所具備的條件，最終的交付及質(zhì)量指標(biāo)等信息，也可能包括已經(jīng)知道的初步風(fēng)險及說明應(yīng)變措施，應(yīng)該依從的技術(shù)要求及使用的工具等信息。讓小組主管明確理解本身的任務(wù)，責(zé)任及交付。工作包的建設(shè)是繼基線建設(shè)后的另一個挑戰(zhàn)。如何有效采用工作架構(gòu)分解（Work Breakdown Structure, 有些專業(yè)書刊翻譯為工作分解架構(gòu)，但我認(rèn)為工作架構(gòu)分解比較合適，因為WBS 的目的是把有關(guān)工作進(jìn)行分解，才能夠顯示該工作的架構(gòu)，中文跟英文的應(yīng)用方式不一樣，不應(yīng)該按字面進(jìn)行翻譯，應(yīng)該按整體意思進(jìn)行翻譯）來分派工作?；谶^去大部分企業(yè)未有周詳?shù)墓ぷ饔媱?，所以開始的數(shù)月需要不斷提供訓(xùn)導(dǎo)及指示，讓項目經(jīng)理能夠在工作包建設(shè)的過程中認(rèn)識如何不斷修正原計劃，及與
小組主管進(jìn)行協(xié)商，才能夠一步一步完成工作包的建設(shè)。

機制三：進(jìn)度匯報
以上兩個機制的實施當(dāng)然會影響項目開始時的工作交付，例如最初計劃在立項后一個月內(nèi)完成調(diào)研的工作，但由于立項前及立項后的計劃工作需要更詳細(xì)的考慮，才能夠建立項目基線及工作包說明，所以必須在項目開始時跟客戶進(jìn)行協(xié)商，在項目啟動會議時讓客戶理解這個項目將采用的管理方法及匯報流程，實施方案和最終效益，讓客戶認(rèn)同及參與。大部分企業(yè)的項目都有進(jìn)度周報，月報等管理機制，但這些報告的內(nèi)容多未能與項目基線進(jìn)行有效比較，讓管理人員明確知道目前項目狀況，對項目進(jìn)度及資源能力進(jìn)行分析。項目經(jīng)理需要強制性要求項目組員定期及按時提交進(jìn)度報告，國內(nèi)常見的進(jìn)度報告大多象編寫文檔的格式，組員填寫有關(guān)內(nèi)容，出來的結(jié)果大部分未能讓項目經(jīng)理有效把握進(jìn)度。很多項目經(jīng)理在收取進(jìn)度報告后，只簡單把所有的報告進(jìn)行匯總，然后便上繳領(lǐng)導(dǎo)。既沒有對項目的進(jìn)度進(jìn)行評估，也沒有考慮組員是否浪費時間在一些未有計劃的工作中，更沒有考慮這些組員提交的報告能否提供足夠信息對項目的進(jìn)度全面掌握。我個人認(rèn)為這個所謂進(jìn)度報告應(yīng)該是『項目進(jìn)度更新報告』，只需要組員按工作計劃編號提供簡單的數(shù)據(jù)，讓項目經(jīng)理能夠?qū)Ω潞蟮臄?shù)據(jù)進(jìn)行分析。

其實一個項目經(jīng)理在收到組員的進(jìn)度向信息后，需要組合有關(guān)信息并對有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行評估，任何疑問都應(yīng)該要求組員解釋清楚，讓項目經(jīng)理進(jìn)行風(fēng)險評估及進(jìn)度分析，才能夠全面把握項目的進(jìn)度。任何可能發(fā)生的風(fēng)險都需要建立應(yīng)變方法，同時需要該組員或有關(guān)組員溝通，讓他們知道當(dāng)風(fēng)險發(fā)生的時候，他們該如何實施已經(jīng)建立的應(yīng)變措施，及應(yīng)該跟誰進(jìn)行溝通，才能夠有效的監(jiān)管項目進(jìn)度。在實施的過程中，我們?yōu)轫椖拷?jīng)理提供輔導(dǎo)，讓他們理解進(jìn)度報告中收集及整理后如何分析數(shù)據(jù)，如何利用有關(guān)數(shù)據(jù)來評估項目風(fēng)險，加強部分小組的支持及提供資源，保證工作能夠按計劃實施。

機制四：定期評估及審核
要能夠衡量機制本身能否帶來價值，機制建設(shè)初期必須建立一個指標(biāo)，讓企業(yè)能夠評估新管理機制的建設(shè)所帶來的結(jié)果是否應(yīng)該全面推廣，還是應(yīng)該進(jìn)行修改來支援企業(yè)的運營方向。



我們建立了項目組每周評估會議，管理層每月審核會議，不斷監(jiān)控機制的應(yīng)用及評估各種