削減成本等于偷工減料？

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　　我記得與一位剛剛完成私有化的水務(wù)公司高管進(jìn)行過一次頗具啟發(fā)性的談話。當(dāng)時(shí)我很困惑，為何有那么多公司似乎能夠不容置辯地命令管理人員削減成本或裁員，并看著這些命令得到貫徹執(zhí)行。難道真的是因?yàn)槭窒碌娜诵侍^低下，為了擺脫這個(gè)問題，除了命令他們解決問題，還有必要插手做點(diǎn)什么？

　　那位高管解釋道，供水基本上是自動(dòng)化程序。下雨后，雨水順流而下，經(jīng)過處理，沿著供水管流入千家萬戶，人類完全不必插手。公司大多數(shù)員工的任務(wù)就是防止出現(xiàn)問題，或是在出現(xiàn)問題后加以解決。

　　整個(gè)系統(tǒng)總是可以用更少的人來維持運(yùn)轉(zhuǎn)。實(shí)際上，如果你開掉所有員工，只留下查水表的，短時(shí)間內(nèi)，利潤會突飛猛增，一切也都井然有序。不過，隨著時(shí)間的流逝，問題首先會逐漸積累，接著暴露出來。這位高管預(yù)言，與對手一樣，他的公司會一輪接著一輪地節(jié)省開支，由此受到分析人士和監(jiān)管部門的贊揚(yáng)。但最終會出現(xiàn)一個(gè)或幾個(gè)大問題。接著，政客們會爭先恐后地予以譴責(zé)。公司會砸錢來解決問題。他希望，在發(fā)生這一切前自己已經(jīng)退休了。

　　他的預(yù)言是正確的，只不過他說錯(cuò)了行業(yè)。英國鐵路一系列備受關(guān)注的事故，導(dǎo)致私有的英國鐵路線路公司(Railtrack)驚慌失措，反應(yīng)過火。該公司最終倒閉了，此后，無數(shù)納稅人的錢投入了英國鐵路系統(tǒng)。在英國石油(BP)泄漏的原油繼續(xù)吞噬著墨西哥灣時(shí)，我再一次想起了那次談話。

　　相對于事后的緊急應(yīng)對，花在預(yù)防性維護(hù)上的錢以多少為宜呢？那位水務(wù)公司高管認(rèn)為，不存在客觀的答案。他表示，這取決于管理層的判斷：有時(shí)會失之于走向一個(gè)極端，有時(shí)是另一個(gè)。在他效力的公司仍歸國有時(shí)，其首要目標(biāo)是不做任何會招來公眾批評的事情。變成私人企業(yè)后，目標(biāo)則變成搶在競爭對手之前削減成本。

　　那么，BP僅僅是不走運(yùn)嗎？抑或是該公司美國業(yè)務(wù)過去5年發(fā)生的種種災(zāi)難——得克薩斯城煉油廠爆炸事故、阿拉斯加普拉德霍灣(Prudhoe Bay)泄露事故、墨西哥灣漏油事故——都是由于重視削減成本而導(dǎo)致偷工減料？我真的不知道，美國國會、總統(tǒng)巴拉克•奧巴馬(Barack Obama)、甚至BP自己也都不清楚。

　　在這樣的時(shí)刻，說安全和環(huán)境必須高于一切，不僅容易，也是必要的。但這不過是用來安慰人的陳詞濫調(diào)。如果永遠(yuǎn)將安全和環(huán)境擺在第一位，那么經(jīng)濟(jì)活動(dòng)將陷于癱瘓。管理人員必須在支出和效率、預(yù)防成本和維修成本之間謀求平衡。他們有時(shí)會做錯(cuò)，就像BP管理層可能做的那樣。即使他們做對了，事故也會時(shí)有發(fā)生，而事后諸葛亮的評論人士，會將他們批駁得體無完膚。

　　安全并不是唯一需要管理人員平衡不兼容和不可比因素的領(lǐng)域。任何長期生存能力有賴于聲譽(yù)的公司，都面臨著一個(gè)相似的困境——BP聲譽(yù)所受的損害可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過墨西哥灣漏油事件的直接成本。一家銀行或零售商是否曾為了短期利益而犧牲客戶的信任？制藥公司是否曾為了削減成本和市場營銷，而忽視新藥的研制？只有時(shí)間會告訴我們答案，甚至可能到時(shí)候我們也不知道。正如希臘哲學(xué)家梭倫(Solon)所言：“只有在一個(gè)人逝去后，我們才會判斷他是否成功?！钡糯軐W(xué)家只需接受后人的裁定。當(dāng)今的管理人員成了季度收益報(bào)告的犧牲者。而這正是昨日的成本節(jié)約常常會演變?yōu)榻袢盏钠髽I(yè)危機(jī)的原因所在。

　　譯者/陳云飛

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