完善總承包項目管理模式的探討

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摘　要:在建設(shè)項目實施過程中,項目的承發(fā)包模式和合同結(jié)構(gòu)規(guī)定和明確了工程建設(shè)實施的“軌道”,對整個項目的目標控制和管理有著重要的影響,項目建設(shè)的承發(fā)包及組織模式也一直是項目前期建設(shè)單位關(guān)心和思考的重點。在論述工程總承包和工程項目管理的國際通用模式的基礎(chǔ)上分析了我國工程總承包項目管理的現(xiàn)狀,探討并提出了完善發(fā)展的措施。
　　關(guān)鍵詞:工程總承包;　項目管理;
　　為了提高建設(shè)項目的投資效益,探索符合我國建設(shè)規(guī)律的管理體制,國務(wù)院作出了一系列關(guān)于加強建設(shè)管理工作和改革管理體制的決定。建設(shè)項目實行工程總承包和全過程項目管理承包就是一項重要的改革內(nèi)容。實踐證明,通過招投標的辦法擇優(yōu)選定工程公司和專門的項目管理公司,對建設(shè)項目實行工程總承包或全過程項目管理承包,能有效地實現(xiàn)建設(shè)項目的進度、費用和質(zhì)量三大控制,獲得最佳的投資效益。
　　1　現(xiàn)狀及存在的主要問題建設(shè)管理體制改革是一項復(fù)雜的系統(tǒng)問題。設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工程公司、對建設(shè)項目實行工程總承包和全過程項目管理承包,雖然有其特殊性,并在改革的某些方面已顯示其主動性和創(chuàng)造性,但從總體而言,不可能超越建設(shè)管理體制改革的進程。目前,由于種種原因,我國建設(shè)管理改革的某些方面仍然進展緩慢,步履艱難,甚至落后于全國經(jīng)濟體制改革的進程。隨著工程建設(shè)市場全球化的進程加快,一些因建設(shè)管理體制改革遲緩而引起的深層次問題被充分暴露出來,并嚴重制約我國工程建設(shè)市場的發(fā)展,這些嚴重阻礙生產(chǎn)力發(fā)展、影響建設(shè)管理體制深化改革的深層次問題,亟待采取果斷措施予以解決。
　　1.1　思想觀念落后,國際通行的項目管理模式得不到普遍認同國內(nèi)現(xiàn)有項目的建設(shè)多數(shù)還是由指揮部、籌建處或建設(shè)單位自己來組織實施,直接掌握資金使用、設(shè)備材料采購和施工管理。內(nèi)資項目很少直接委托工程公司進行工程總承包或管理承包,除非有政府干預(yù),主要是因為有些政府部門和建設(shè)單位仍然習(xí)慣于計劃經(jīng)濟體制下形成的老一套做法;也有一些單位僅會計算少支付承包管理費的小帳,而忽略專業(yè)化承包與管理提高經(jīng)濟效益的大帳;還有一些單位根本不相信國內(nèi)的工程公司,寧可將工程高價發(fā)包給國外工程公司,其實,國外工程公司往往又將全部或大部分工作再分包給具有工程總承包能力的國內(nèi)工程公司,或從國內(nèi)設(shè)計單位及工程公司中聘用項目管理人員完成。對什么是總承包管理和全過程項目管理,什么樣的單位可以進行工程總承包或全過程的項目管理,在認識上不統(tǒng)一。以設(shè)計為主體的工程總承包和以施工為主體的施工總承包的提法,長期并存。工程總承包和全過程項目管理,就是對建設(shè)項目的策劃、定義、設(shè)計、采購、施工及開車指導(dǎo)進行工程總承包(EPC)或項目管理承包(PMC),對其中任何一個階段進行承包和管理都不是工程總承包和全過程項目管理承包。因此,在我國無論是指揮部、籌建處及生產(chǎn)廠,也無論是設(shè)計單位、施工單位,或是其它單位,他們都不具備工程總承包和項目管理承包的綜合能力和人力資源,因此都沒有條件實行工程總承包和項目管理承包。而只有具備工程總承包和項目管理承包綜合能力和人力資源條件的,通常被稱之為工程公司或項目管理公司的專門機構(gòu),才有條件和資格實行工程總承包和項目管理承包。因此,在我國迫切需要將某些條件較好的單位改造和培育成工程公司或項目管理公司,以適應(yīng)我國工程建設(shè)市場發(fā)展的需要?？荚嚧笳?BR>　　1.2　政府的政策及措施不配套a。有的政府主管部門沒有認真貫徹落實中央有關(guān)文件精神,對開展建設(shè)項目管理和工程承包工作支持不力。有的建設(shè)行政主管部門,既分不清施工總承包、施工項目經(jīng)理與工程總承包、工程項目經(jīng)理在工作內(nèi)容、程序、方法、作用與地位等方面的區(qū)別,亦對施工項目經(jīng)理和工程項目經(jīng)理在人才素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)等方面的不同要求缺乏應(yīng)有的了解,不承認建設(shè)部頒發(fā)的工程總承包資質(zhì)證書,不批準參加工程承包項目投標。b。1984年開展建設(shè)項目管理和工程承包以來,建設(shè)管理體制上,沒有明確納入建設(shè)程序。c。沒有頒布規(guī)范建設(shè)項目管理和工程承包市場的資質(zhì)標準和項目經(jīng)理的崗位資質(zhì)標準。d。工程承包資格證書頒發(fā)八年以來,未開展年檢。有不少地方建設(shè)行政主管部門,為此不批準承包單位投標。
　　1.3　我國工程公司和項目管理公司的水平較低近20年來,我國在化工、石化、石油、鐵道、輕工、水電、冶金及建筑等行業(yè)相繼組建了一批工程公司和項目管理公司,這些公司一直在努力用國際通行的項目管理模式和方法來開展工程總承包和項目管理承包,按國際先進工程公司模式調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和培訓(xùn)項目管理人員。但是,與國外的公司相比,我們在功能、人員素質(zhì)、管理體制、管理方法和管理水平上都還存在較大差距,致使中國公司往往在國內(nèi)外工程總承包或項目管理承包的投標競爭中失利,因此中國的工程承包在國內(nèi)外工程建設(shè)市場的份額也很少。美國柏克德公司在2000年度全球最大的225家國際承包商中排名第三,其總營業(yè)額為123.9億美元,其中,國外營業(yè)額68.1億美元。一個外國工程公司的營業(yè)額就比我國1.2萬多個勘查設(shè)計單位近80萬職工一年的總營業(yè)額還要高出近三倍?？梢娢覀兣c國外公司的差距之大[2,3]。
　　1.4　我國工程承包業(yè)受金融服務(wù)體系的制約
　　我國目前這項業(yè)務(wù)與歐、美、日、韓等國家的金融支持政策和服務(wù)措施相比,存在很大差距,我國金融服務(wù)體系制約工程承包業(yè)的發(fā)展主要體現(xiàn)在如下幾個方面。a。外匯管制限制。不論企業(yè)性質(zhì)如何,企業(yè)匯出外匯需經(jīng)國家外匯管理部門審批,其審批時間長,企業(yè)在有外匯收入的條件下也不能自由換匯。實行外匯核銷制度制約了工程承包項目帶動出口。每個企業(yè)只許在一家國內(nèi)銀行開設(shè)外匯帳戶,獲得外匯資金信貸的渠道小。禁止國內(nèi)企業(yè)在參與境外工程承包(主要是項目融資和BOT項目)中出具融資保函。b。國家政策性金融支持種類少,不能滿足對外工程承包業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。我國的支持率近幾年平均為18%,而美國為85%。保函風(fēng)險抵押要求過高,超出承包企業(yè)承受能力,不符合國際慣例。銀行要求承包商開具保函提供100%抵押,而國際上一些商業(yè)性保險公司為工程承包商提供的保證擔(dān)保服務(wù)一般只要求出具20%的抵押,賣方信貸的條件苛刻,企業(yè)難以承受,為工程承包服務(wù)的政治風(fēng)險保險目前還是空白,政策性金融支持規(guī)模太小,實行優(yōu)惠貸款的利率太高,使我國服務(wù)一般只要求出具20%的抵押,賣方信貸的條件苛刻,企業(yè)難以承受,為工程承包服務(wù)的政治風(fēng)險保險目前還是空白,政策性金融支持規(guī)模太小,實行優(yōu)惠貸款的利率太高,使我國承包企業(yè)的競爭力下降。c。政策性金融支持的管理和運作機制不完善、不透明且欠客觀,出口保險的保費太高。目前的費率是5。75%,增大了公司的成本,而美國的費率僅為0。25%～0。7%,日本為1%～2%。