項目中期的團隊長階段工作量估算

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大牛翻倍估算法：
　　“老大，象您這樣的高手兩個月就出來了吧？”
　　“這玩意？我看看……大概得三個月吧……”
　　“好！就報六個月！”
　　扯皮估算法
　　“老板，這真的不行，12個人月絕對夠嗆……”
　　“不不，咱們就這么多人，要不我給你從大學要幾個學生來？”
　?。ā颍＃ぃァァ嘤枌W生的成本恐怕還不只倆人月）
　　“或者總之我先按照最快的辦法先干著，不行到時候再說……”
　　工作量估算原理：
　　進入實施階段之后，隨著需求的不斷明確，項目團隊人員的不斷充實，原來前期的風險逐漸不存在，工作量估算的意義大大加強。
　　又可以分為：個人工作量估算、團隊工作量估算兩個方面，從時間尺度上來又可分為短階段工作量估算和長階段工作量估算。
　　本文主要講團隊長階段工作量估算（一般在一個月以上），它和很多因素有很密切的關系，我通常將它劃分為以前幾點：
　　1、所采用的過程。
　　在瀑布式過程下，風險會不斷積累，應對變化的能力較弱，往往按計劃發(fā)布了第一個版本，但是之后又由于需求或設計變更的幅度出現(xiàn)了大量工作量。相當多的團隊就在這時失去了對工作量的控制。
　　在迭代式過程下，風險會較早的暴露以便針對性的解決，應對變化的能力較強，工作量投入相對比較平均，根據(jù)需求或設計變更的情況需要考慮部分甚至整體重構的工作量。
需求或設計變更幅度越大，則瀑布式比迭代式耗費的工作量越多。
需求或設計變更的幅度越小， 則瀑布式比迭代式耗費的工作量越少。
　　2、團隊成員的個人能力。
　　將代碼完善、測試的因素、可維護性等一并考慮在內(nèi)，則一個優(yōu)秀的開發(fā)人員的工作效率很可能是一個一般性的開發(fā)人員的工作效率的十倍
　　3、項目的計劃以及任務的分配
　　在團隊成員保持穩(wěn)定的前提下，合理的人員結(jié)構、有節(jié)奏的計劃、合理的任務分配將大大提升單位時間內(nèi)的有效工作量，從而加快項目進度。
　　4、有效工作比率。
　　即在單位時間內(nèi)的有效工作量，和人員士氣、任務安排、工作的復雜度和難度等密切相關。
　　好的團隊的有效工作量可以達到60-70%甚至再多一些，但是根據(jù)一個項目管理培訓老師的說法，如果一個團隊的有效工作量長期超過80%，那就要小心了。
　　5、風險預防。
　　包括需求變更、設計變更、人員變更等都會影響到實際的工作量，尤其是人員變更，往往無法由團隊本身加以控制。
　　工作量估算模型：
　　該模型本質(zhì)上是一個經(jīng)驗模型，主要針對業(yè)務復雜型且已有較成熟框架的項目，不知道是否適用于技術復雜型或者協(xié)調(diào)復雜型。
　　基于如下假設：
　　1、宏觀上以迭代式（或階段式）為主，每個迭代（或階段）包含一個比較完整的需求、設計、開發(fā)、測試、發(fā)布的流程，各個迭代（或階段）之間有交叉。
　　總的來說是類似于rup的一個過程。
　　2、項目團隊的結(jié)構、個人能力、參與度是一個典型的業(yè)務復雜型團隊。其人員呈較為合理的紡錘型結(jié)構，允許部分人員較為薄弱。
　　項目管理：需求分析：設計：開發(fā)：測試：實施支持=0.5：1：1：2：1：0.5
　　注意：以上比例僅代表工作量比例，不代表團隊成員比例，團隊成員可以兼不同角色