戰(zhàn)略要溝通，溝通靠戰(zhàn)略

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戰(zhàn)略計劃與實際執(zhí)行之間的關(guān)系一向不是很緊密。頂尖咨詢公司已經(jīng)招募了數(shù)不勝數(shù)的MBA來為其客戶制定戰(zhàn)略；知名商學(xué)院的學(xué)者們也畢其精力，想研究出一種理論框架來解釋如何才能為一流公司制定出更好的戰(zhàn)略。但是，只有少數(shù)學(xué)者和主要來自公關(guān)公司的一些研究戰(zhàn)術(shù)的顧問，對戰(zhàn)略實施影響最大的一個領(lǐng)域，即與不同群體的溝通問題做了苦心研究。

　　許多公司對與關(guān)鍵群體的溝通問題采取的是戰(zhàn)術(shù)性的、短期的策略，這樣做既缺乏戰(zhàn)略眼光，又可能和公司的戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突，甚至阻礙其實施。

　　如果公司的CEO對溝通是如何影響公司業(yè)務(wù)、進而促進戰(zhàn)略的實施有深刻的認識，那么這樣的公司也就十之八九會認為，制定戰(zhàn)略性的溝通計劃是必不可少的舉措。例如，百事可樂和戴爾電腦公司就對制定戰(zhàn)略性溝通計劃這一需求非常敏感。戴爾公司董事會主席戴爾（Michael Dell）就說，"在制定戰(zhàn)略時，我要和客戶進行溝通，和各個員工群體以及其他人進行溝通。戰(zhàn)略規(guī)劃的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是把它傳達出去。溝通是運營和執(zhí)行的關(guān)鍵，也是整個流程不可或缺的一部分。"百事可樂總裁兼CFO諾伊（Indra Nooyi）明確表示："作為高級主管，你只有在溝通方面經(jīng)歷了幾場危機和災(zāi)難，才會懂得溝通是多么重要。"

　　這說明企業(yè)在制定戰(zhàn)略時需要溝通方面的專家和學(xué)者的參與。的確，他們的工作不僅是和公司的不同群體進行溝通，以鞏固和幫助公司戰(zhàn)略的實施，而且還應(yīng)該為公司高層解釋來自這些群體的反饋意見，為將來的規(guī)劃提供參考。百事負責(zé)溝通問題的高級副總裁麥肯奇（Tod MacKenzie）說："溝通的作用是為公司業(yè)務(wù)和品牌建設(shè)提供支持。溝通推動公司前進。它所傳達的信息不僅闡釋了公司的戰(zhàn)略方向，還激勵員工朝這一方向做出努力。"

　　戰(zhàn)略性溝通的必要性

　　即使一個企業(yè)的CEO或CFO對戰(zhàn)略性溝通沒有太大興趣或沒有真正的認識，還是有一些內(nèi)部和外部因素，可以使公司意識到采取這一戰(zhàn)略性立場是很有必要的。

　　例如，隨著公司規(guī)模的擴大和業(yè)務(wù)的增加，它會面對更多的市場、客戶、產(chǎn)品、服務(wù)、員工、供應(yīng)商和投資人等等，制定統(tǒng)一的溝通策略會變得更為至關(guān)重要，因為它必須和越來越多不同的群體進行溝通，并且與他們保持密切的關(guān)聯(lián)。

　　勝騰集團（Cendant Corp.）總裁兼CFO納爾遜（Ronald Nelson）說："像我們這樣一個龐大且復(fù)雜的公司，各種部門混雜在一起，給人留下不好的印象。有些投資人會說，‘勝騰太復(fù)雜了，還是算了吧！’而這種情況正是我們必須應(yīng)對的。"

　　戴爾說："隨著公司的不斷成長，我們必須進一步確保公司擁有一流的溝通能力。雖然前幾年我們?nèi)〉昧溯^好的成績，但是有的時候，溝通并沒有得到很好的整合。作為一家跨國企業(yè)，我們必須要有一個明確、統(tǒng)一的溝通戰(zhàn)略。"

　　各家公司都有不同的群體需要他們?nèi)ヅc之溝通，而公司的溝通必須是針對這些群體的訴求而展開的。戴爾的CEO羅林斯（Kevin Rollins）說："高級經(jīng)理人的工作就是確定向每個群體傳達整體戰(zhàn)略中的哪些內(nèi)容。"

　　不管公司是在通過廣告為自己樹立一個統(tǒng)一的形象，還是在和員工討論為什么要與其他公司合并然后裁員，還是在向股東解釋為什么公司沒完成第四季度的贏利計劃，采用一個統(tǒng)一的溝通戰(zhàn)略至關(guān)重要。羅林斯說：