項目管理中的難點及對策

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　　核心提示：工程項目是建筑施工企業(yè)成本管理的重點，也是建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益的主要來源。隨著施工企業(yè)不斷做大做強，與之相適應(yīng)的項目管理制度必須修訂出臺，提高項目管理水平已迫在眉睫。但從目前工程項目管理的實際來看，還有不少難點，必須采取相應(yīng)的對策。

　　難點分析

　　難點之一：資金周轉(zhuǎn)困難，是制約項目管理的關(guān)鍵。項目資金的主要來源是工程款，目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進度；也滯后于合同約定的付款時間。這導致施工單位做工程時大量墊資，資金周轉(zhuǎn)十分困難。工程項目所采購的材料往往不能及時付款，而逾期付款的材料采購價格要高于當時付款材料價格的10%以上，并且逾期付款方式使得對材料供應(yīng)商的約束力大大削弱，施工單位逾期付款導致部分材料供應(yīng)商不按合同約定的送貨時間、質(zhì)量、分批數(shù)量要求供貨。這樣的事情往往又會發(fā)生在關(guān)鍵時刻，從而影響工程進度、質(zhì)量。另一方面，建設(shè)單位（業(yè)主）已堂而皇之地被稱為上帝，常常以上帝的身份拖延工程驗收、結(jié)算和付款。當工程分包、勞務(wù)、材料供銷合同一旦簽訂并履行，由于不能按期付款極易產(chǎn)生訴訟，由此而產(chǎn)生應(yīng)訴成本。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽。

　　難點之二：勞動力調(diào)劑困難是影響項目誠信度的重要因素。由于勞務(wù)公司現(xiàn)有的勞動力資源儲備相對不足，遠不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需求，加之南通作為建筑大市勞動力資源日見匱乏，現(xiàn)有勞務(wù)人員平均年齡達到52歲，中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員甚少，要在本地區(qū)尋找成建制的勞務(wù)隊伍相當困難。因此，當承建工期特別短的項目時，調(diào)劑勞動力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務(wù)隊伍，他們基本上沒有經(jīng)過正規(guī)教育培訓，其基本素質(zhì)、能力又無法滿足工程要求，也勢必給施工質(zhì)量帶來影響。

　　難點之三：勞務(wù)工資的不確定性直接影響項目的正常管理。具有一定規(guī)模的施工企業(yè)，應(yīng)制訂一套內(nèi)部統(tǒng)一且與當?shù)厥袌鼋榆壍膭趧?wù)工資指導線，以避免內(nèi)部在勞務(wù)用工上相互抬價。此外，企業(yè)還缺少統(tǒng)一規(guī)范的勞務(wù)工資管理辦法，表現(xiàn)為包工頭與項目結(jié)帳，勞務(wù)工人與包工頭結(jié)帳，勞務(wù)工人的工資單價由包工頭確定，包工頭對勞務(wù)工人的工資分配缺少透明度，這些因素嚴重影響了勞務(wù)工人的積極性，也在一定程度上削減了工程項目勞動力的來源。同時由于勞務(wù)工資由包工頭發(fā)放，嚴重削弱了項目管理人員對勞務(wù)工人的管理權(quán)威，直接影響了項目質(zhì)量、安全、工期、成本目標的實現(xiàn)。而包工頭常常為了自身獲取更多利益，指揮工人冒險蠻干、偷工減料，從而影響施工質(zhì)量和安全，乃至公司的信譽。

　　難點之四：項目核算工作滯后是目前項目管理中的突出問題。一方面現(xiàn)在的工程項目基本上沒有施工預算，工程開工時只知道總的工作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機械等費用各是多少，要待工程竣工結(jié)算出來才知道工程盈虧，做不到成本目標過程控制。另一方面，各項目對核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、索賠單視為支票；有的則長期無人過問，甚至把簽證單作為廢紙扔掉；有的工程結(jié)算送審，拖延到一年以后。核算員的職能僅是項目成本資料匯總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要項目經(jīng)理、施工員等所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會出現(xiàn)漏項、錯項，這將加大日后補簽手續(xù)的難度。因此，高標準、高質(zhì)量地完成核算工作，是衡量項目管理水平的重要標志。

　　難點之五：項目人員素質(zhì)，是項目管理的關(guān)鍵所在。項目管理的主體是“人”，而人的素質(zhì)、能力、意識，直接影響到項目管理的全過程?，F(xiàn)在項目管理力量不同程度地存在斷層現(xiàn)象。有些施工人員對勞動預算定額不熟，無法實現(xiàn)成本過程控制。對于具有長期一線施工經(jīng)驗的老同志來說，他們知道在實際施工中哪些施工部位容易超定額，哪些施工內(nèi)容絕對完不成定額，所以在具體工作安排中能及時給予調(diào)整并合理安排。而新員工有的缺少施工經(jīng)驗，有的對定額不熟，加之不注意深入群眾和深入每個施工環(huán)節(jié)，在具體施工管理中常常無法對工程成本進行過程控制。

　　難點之六：項目成本超支，是項目管理難點中的難點。現(xiàn)在一些施工企業(yè)未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類型的管理人員單獨作戰(zhàn)，這導致管理失誤，權(quán)責不明，采購劣質(zhì)材料，工人培訓不充分，材料消耗增加，效率低，工序混亂，事故、返工等。從而又表現(xiàn)出項目部在組織協(xié)調(diào)上的低能，由于施工生產(chǎn)的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由于施工在露天進行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復雜的經(jīng)濟、技術(shù)、法律、行政關(guān)系和人際關(guān)系，施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為復雜、多變，必須采取強化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進行，這就需要優(yōu)秀的項目經(jīng)理、高效的調(diào)度機構(gòu)，并配備稱職的人員、建立動態(tài)的控制體系。

　　對策探討

　　以上所述是目前我們項目管理中普遍存在的突出問題，如何采取切實有效的措施解決這些問題呢？對此，筆者有如下建議：

　　對策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率

　　資金使用可采取項目承包，確保上繳，部分協(xié)商調(diào)劑，余款歸分公司安排使用的方法。項目資金到帳之后，總公司按比例扣除規(guī)定上繳的費用，若需要調(diào)劑項目資金，須與分公司協(xié)商確認，余款由分公司安排使用。項目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時，必須考慮項目資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟訴訟，影響公司信譽和資金運作。

　　對有一定經(jīng)濟實力的工程項目，施工企業(yè)可以考慮墊資，所墊資金由項目承擔貸款利息，在工程竣工或資金到位時還本付息。對資金、生產(chǎn)條件比較好的項目，總公司甚至可以考慮資本運營，進行高層次的項目管理，這樣除了創(chuàng)造施工利潤，還可以創(chuàng)造資金利潤。

　　施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營部或工程部設(shè)立工程主材價格信息管理中心，為分公司或項目部及時預測和發(fā)布材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商；條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本。同時，在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購及認價部門，收集一段時間內(nèi)各個項目的材料需求量，統(tǒng)一購買，但項目上若有更好的價格則可以匯報后自行聯(lián)系購買。

　　項目部在資金到位的情況下，要盡量優(yōu)化付款方式，因為良好的付款方式往往意味著低廉的價格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

　　對策之二：加強勞務(wù)管理，積極擴大勞務(wù)隊伍規(guī)模

　　總公司可根據(jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同取費標準、不同質(zhì)量標準和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費比例、項目各種類型人員工資標準、獎懲辦法，做到標準明確、量化考核、獎優(yōu)罰劣、獎盈罰虧。勞務(wù)班組及勞務(wù)工人實行優(yōu)質(zhì)高價，劣質(zhì)低價。對一些特殊工程（如形象工程或為獲得后續(xù)工程而承接的無利潤工程）則要區(qū)別對待，制定相應(yīng)的利潤、成本目標。確保勞務(wù)班組及勞務(wù)工人工資，不因工程對象、下浮率而影響收入。

　　把工程成本與勞務(wù)工資單價掛鉤，堅持按定額限額領(lǐng)料，對因未能正確使用材料造成浪費的（如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等），給予重罰，相反則給予重獎。這樣把勞務(wù)工人的個人收入與項目成本掛鉤，有利于項目管理，也能激發(fā)勞務(wù)工人的主人翁精神。

　　為公司發(fā)展儲備勞動力資源。在此筆者推薦三種方法：一是改變包工頭暗剝勞務(wù)人員工資的做法，把勞務(wù)工資發(fā)放到每一位工人手中。二是勞務(wù)人員不宜過于集中，否則容易出現(xiàn)壟斷，過分討價還價不利于項目管理。三是大力吸收成建制的勞務(wù)隊伍，對年輕的勞務(wù)人員進行培訓考核，培養(yǎng)高級工、技師隊伍，這樣既有利于總公司做大規(guī)模，也有利于勞務(wù)人員優(yōu)勝劣汰。