關(guān)于成長期企業(yè)建立績效評價體系的探討

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　　企業(yè)生命周期中的成長期階段，績效評價體系從零開始建立，在這個特殊的階段，體系的建立必須要和企業(yè)的基礎(chǔ)管理實際、組織結(jié)構(gòu)變革等一系列成長期企業(yè)的實際情況緊密結(jié)合，體系建立的過程中會有相當(dāng)長的調(diào)試和磨合期，從管理實踐看，必須關(guān)注實際操作的關(guān)鍵控制點(diǎn)。

　　從企業(yè)的生命周期看，企業(yè)的發(fā)展可分為導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。一般而言，導(dǎo)入期的企業(yè)規(guī)模較小，管理粗放，這個階段的績效考評方式相對簡單，也沒有較為完整的評價體系，往往以主要領(lǐng)導(dǎo)層的評價為依據(jù)。但是經(jīng)過一段時間的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模逐漸龐大，人員構(gòu)成也日漸復(fù)雜，面臨的市場競爭日益激烈，企業(yè)開始面臨成長期的發(fā)展壓力，此時原來簡單粗放的績效考評方式已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)日常管理的需要，更無法匹配企業(yè)在諸如組織架構(gòu)、內(nèi)部流程、人力儲備等各方面的改革舉措。因此，對成長期企業(yè)而言，逐步建立全面公正的績效評價體系就變得勢在必行，在這其中，有幾件工作是首當(dāng)其沖的。

　　一、因地制宜，著眼企業(yè)基礎(chǔ)管理實際

　　現(xiàn)行比較先進(jìn)的績效考核理念往往是通過成熟期企業(yè)的實踐總結(jié)形成的，這些理念可以給成長期企業(yè)帶來一些方向性的引導(dǎo)，但是可能與其現(xiàn)有的管理實際還不能完全契合。成長期企業(yè)的人員構(gòu)成、組織結(jié)構(gòu)、管理制度等各項基礎(chǔ)管理工作都處于完善過程之中，建立全面的績效考評體系的基礎(chǔ)配備參差不齊，比如，各類崗位描述和分類尚未梳理清晰，企業(yè)組織架構(gòu)變革尚未調(diào)整到位，各項規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程尚未理順，同時，習(xí)慣于原有領(lǐng)導(dǎo)層集權(quán)考核方式下的員工，對于新考核方式的權(quán)威性和合理性的認(rèn)知還有一個過程。

　　在上述情況下，完全照搬成熟企業(yè)的管理理念顯然是無法奏效的，因此，建立成長期企業(yè)績效考評體系的第一步，就是要了解和分析企業(yè)現(xiàn)有基礎(chǔ)管理的實際情況，找出可能對考評體系搭建構(gòu)成障礙的若干瓶頸。針對基礎(chǔ)管理的薄弱環(huán)節(jié)，一方面對短期內(nèi)可以解決的問題加快梳理，另一方面對暫時還無法調(diào)整到位的問題，要修訂考評體系的部分內(nèi)容，甚至具體考核模式，從而切實保證考評體系與管理實際較好的融合。

　　二、借勢而為，跟進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革

　　企業(yè)發(fā)展到一定階段，隨著機(jī)構(gòu)龐大，人員復(fù)雜帶來的一系列決策遲緩、反應(yīng)滯后問題，在成長期，企業(yè)勢必會考慮局部甚至全盤的組織結(jié)構(gòu)變革，這對于建立績效考評體系是一次難得的互為裨益的良機(jī)。因此，對于網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)層而言，要及時抓住結(jié)構(gòu)調(diào)整的契機(jī)，盡早了解和深刻領(lǐng)會組織結(jié)構(gòu)變化的方向和目標(biāo)，同時，快速跟進(jìn)變革的要求，建立和調(diào)整適應(yīng)新架構(gòu)模式下的績效考評體系。

　　尤其是對于推進(jìn)機(jī)構(gòu)扁平化改革的成長期企業(yè)，適應(yīng)扁平化模式下的績效考核方案必須是整體改革框架的有機(jī)構(gòu)成，在機(jī)構(gòu)變革過程中，如果出現(xiàn)新舊模式下績效考核方案的缺失，就像丟失了推進(jìn)改革的一個重要的管理抓手，會對人員穩(wěn)定，責(zé)權(quán)劃分，流程梳理等各項工作帶來極大的阻力，因此，在推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革的過程中，一定要抓好對考核體系的制定和調(diào)整工作。

　　三、綜合評價，增強(qiáng)指標(biāo)體系科學(xué)性

　　具體指標(biāo)制定的科學(xué)性是有效實施績效考核工作的前提，因此，必須建立對各經(jīng)營實力的評價體系，綜合其人員、客戶、區(qū)域特征、歷史情況等相關(guān)因素，并使之量化，作為目標(biāo)制定的主要依據(jù)。評價體系的確定要建立在對大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理和分析的基礎(chǔ)上，同時，尤其要做好對各經(jīng)營單位實際狀況的調(diào)研工作。

　　指標(biāo)的制定應(yīng)適度融入“自下而上，自上而下”的博弈機(jī)制，任何指標(biāo)設(shè)定體系都無法絕對科學(xué)的進(jìn)行計量，而對市場實際最為敏感的往往是各級經(jīng)營單位，因此，要“自下而上”讓他們暢所欲言，再“自上而下”綜合平衡。同時，不能孤立的制定指標(biāo)，要將指標(biāo)下達(dá)和資源配給（如人力、工資和費(fèi)用）結(jié)合起來，增強(qiáng)指標(biāo)博弈中的公平性。

　　四、透明公開，建立面向被考核對象的信息系統(tǒng)

　　隨著成長期企業(yè)的業(yè)務(wù)不斷拓展，企業(yè)逐步開始考慮建立各類信息系統(tǒng)，這其中也包括績效考評信息系統(tǒng)，但是由于績效考評體系的建立一般都是由管理層的推動開始，而具體操作的又是中后臺管理支撐部門，因此與考評相配合的系統(tǒng)的建立也會比較多的考慮管理層和具體操作的需求，而忽視了被考核對象的信息需求。

　　事實上，如果能從績效考評最終的目標(biāo)為出發(fā)，了解到考評除了是對以往工作的評價，更是對今后工作的指導(dǎo)，就不難意識到建立面向被考核對象的信息系統(tǒng)的重要性。假使被考核對象無法及時的獲知考核結(jié)果，就無法快速的調(diào)整經(jīng)營方向，那么考核的激勵約束作用就大打折扣了。

　　五、前后連貫，保持評價體系相對的穩(wěn)定性

　　成長期企業(yè)處于一個相對活躍的發(fā)展階段，正如我們前面所提到的，從組織結(jié)構(gòu)、人員配備、管理制度等各方面都在經(jīng)歷比較大的變化，績效考核體系一方面應(yīng)跟進(jìn)這些變化的要求，另一方面也要保持一定穩(wěn)定性和連貫性?？冃Э荚u關(guān)乎每個員工的具體利益，從過程看，是一項理性的判斷評價工作，但從結(jié)果看，又是一項直接涉及到員工感性體驗的思想工作，如果績效考評方式變化過頻，會損害考評工作的嚴(yán)肅性，引起員工思想的較大波動，甚至導(dǎo)致員工產(chǎn)生消極觀望的心態(tài)。因此，必須盡力保持考評體系主題思想的穩(wěn)定性和一致性，對于因特殊情況必須實行的較大變更，要做好員工的宣傳和解釋工作。