重視工程項目管理加快與國際項目管理模式的接軌

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　　1  項目概況

　　溫州龍灣燃機發(fā)電工程投資14.3億元人民幣，建設一套300MW的聯(lián)合循環(huán)發(fā)電機組，其中2臺燃機及一臺蒸汽輪機由美國GE公司提供；燃油處理設備比利時CMI公司提供，聯(lián)合循環(huán)的DCS系統(tǒng)由美國公司提供。

　　該工程于1999年5月正式移交生產(chǎn)，至今該電廠在投運的聯(lián)合循環(huán)發(fā)電機組中也是規(guī)模最大，設備配置水平最高的項目。

　　項目建設期間，止處于亞洲金融風暴之時，籌措項目資金的難度較大，項目建設過程也頗為坎坷。

　　然而，我們從項目前期就確定了業(yè)主工程師承擔項目管理工作，并選擇了具有豐富的聯(lián)合循環(huán)發(fā)電工程設計經(jīng)驗和項目管理業(yè)績的長春國電建設監(jiān)理有限公司 （即：東北電力設計院的子公司，改制前為中國電力建設工程咨詢東北公司）為業(yè)主工程師單位。在他們的管理、協(xié)調(diào)和總承包單位的努力下實現(xiàn)了總承包合同中的工程建設目標。同時，本工程還被浙江省電力公司評為“達標投產(chǎn)電廠工程”和榮獲了浙江省“錢江杯優(yōu)質(zhì)工程”獎。能取得這樣的成果，與業(yè)主工程師的項目管理工作密不可分。

　　以下，我匯報一下對業(yè)主工程師工程項目管理工作的感受。

　　2  為業(yè)主工程師創(chuàng)造條件

　　2.1  在項目投產(chǎn)前業(yè)主人員僅十余人，所以最初與國外公司合作融資過程中就確定了本建設項目采取“項目法人”發(fā)包、工程建設總承包交鑰匙及業(yè)主工程師項目管理的工程建設模式。

　　2.2  我們在與國外公司合作的一段時間里，感覺他們是信賴業(yè)主工程師，重視發(fā)揮業(yè)主工程師的作用。我們也從信賴和平等的角度對待業(yè)主工程師，為業(yè)主工程師的工作創(chuàng)造良好的軟環(huán)境。

　　2.2.1  鑒于項目的特點，我們采用了菲迪克（Fidic）版本的“業(yè)主/咨詢工程師標準服務協(xié)議書”進行業(yè)主工程師服務合同的談判，既便于業(yè)主工程師的工作，也顧及到了他們的利益。

　　2.2.2  業(yè)主工程師項目管理的成功與否，與業(yè)主的授權(quán)是相關(guān)的，我們不僅在業(yè)主：I：程師的服務協(xié)議中授權(quán)業(yè)主工程師，還在總承包合同談判中加入了授權(quán)監(jiān)理工程師的條款（如：一般權(quán)力，質(zhì)量、進度、費用的控制權(quán)），從工程建設的依據(jù)“總承包合同”中為業(yè)主工程師的工作奠定了基礎。

　　2.2.3  業(yè)主工程師除直接面對承包商以外，還與主要分包商（設計、供貨、主體安裝）、質(zhì)監(jiān)中心站、有關(guān)地方政府部門有工作關(guān)系。所以，我們也向這些單位的主要領(lǐng)導說明對業(yè)主工程師的授權(quán)，促使他們配合好業(yè)主工程師的工作。

　　3  發(fā)揮業(yè)主工程師項目管理的作用

　　業(yè)主工程師項目部20人，大多是長期從事電力工程設計的專家，專業(yè)配套齊全，還有東北電力設計院強大技術(shù)體系的支持，具備了完成業(yè)主工程師工作的能力。

　　3.1建設過程的重要階段、重大問題主要依靠業(yè)主工程師

　　3.1.1  可行性研究對建設項目至關(guān)重要，可研之初我們就請業(yè)主工程師介入了項目前期的策劃工作，他們根據(jù)溫州區(qū)域電網(wǎng)薄弱、燃煤運輸困難、環(huán)保本底超標、電網(wǎng)峰值高且負荷缺口大等特點，建議本工程采用燃氣——蒸汽聯(lián)合循環(huán)發(fā)電機組。該裝機方案，以東海原油為燃料，運輸簡便，環(huán)境影響小，燃機單循環(huán)部分可先期發(fā)電，發(fā)電效率高，適應調(diào)峰等優(yōu)點。

　　他們還聯(lián)系了國外設備廠商與設計單位進行技術(shù)交流，并對可研設計進行指導和中間檢查等，增強了可研報告的可行性。

　　3.1.2  在與國外公司合作融資階段，直接代表業(yè)主分別向英國、美國的咨詢公司介紹工程建設條件、業(yè)主工程師的范圍、管理程序，以及洽談在辦理融資過程中，業(yè)主工程師與其配合所承擔的義務等。對項目建設的進展起到了促進。

　　3.I.3  總承包合同執(zhí)行的程度直接關(guān)系到項目建設的成效，因此我們授權(quán)業(yè)主工程師，其項目管理的主要任務就是全面監(jiān)督總承包商嚴格履行總承包合同。

　　EPC合同談判期間，業(yè)主工程師始終是我們依靠的主要力量，他們圓滿完成了EPC合同技術(shù)部分的談判。還在商務合同的談判中，對工程總承包報價、分項報價、機組驗收標準、性能試驗、性能保證方面提供了有依據(jù)的意見等。

　　業(yè)主工程師參加EPC合同談判熟悉了EPC合同，還了解了其中隱含的事件，對今后的合同監(jiān)督管理工作也能重點突出，心中有數(shù)。

　　3.1.4  在電廠5000t級卸油碼頭建成后，溫州港務局在電廠碼頭下游不足100m處又建設了一個石化碼頭（屬危險品碼頭），違反了兩碼頭安全間距不小于300m（兩碼頭停船的首尾凈距）的要求，該碼頭投運后直接威脅整個電廠的安全。在已既成事實的情況下，業(yè)主工程師提出了兩個碼頭的業(yè)主應協(xié)商制定兩個碼頭的安全運行管理協(xié)議，采取統(tǒng)一的安全防范措施保證電廠安全。該方案由東北電力設計院與公安部消防設計規(guī)范管理專家商討后得以確認，得到了省、市消防部門的同意。

　　3.1.5  臨近試運時，燃料改為南海硫化原油，代運行單位提出該油質(zhì)一是含有H2S對人體的毒性大，二是閉口閃點低運行不安全。于是包括設計院在內(nèi)的單位都提出更換油質(zhì)，影響了工程進展。對含有H2S問題，業(yè)主工程師咨詢了幾家國外公司掌握了它的特性，又結(jié)合此油晶H2S 含量低，轉(zhuǎn)運揮發(fā)的程度和廠內(nèi)封閉處理工藝除去H2S的含量，提出采取必要的防護措施對人體是安全的結(jié)論；對油品閉口閉點低的問題，業(yè)主工程師根據(jù)設計規(guī)范和已往的經(jīng)驗也立即提出了滿足安全運行的結(jié)論。這類問題他們都是通過專題報告論證后提出的，消除了現(xiàn)場的疑慮，做到按計劃進油和燃機啟動試運。

　　3.2  業(yè)主單位對業(yè)主工程師項目管理工作的配合

　　3.2.1  工程建設期間，業(yè)主工程師提出了“業(yè)主工程師創(chuàng)優(yōu)計劃與措施”報業(yè)主審批，我們認為業(yè)主工程師在管理服務，安全、質(zhì)量、進度控制方面的計劃和措施是以工程建設目標為中心，以建設過程中的組織管理和協(xié)調(diào)為基礎建立的，為促進其實施性我們特批轉(zhuǎn)總承包單位進行配合?？偝邪鼏挝涣⒓错憫?，組織全現(xiàn)場開展了工程創(chuàng)優(yōu)活動。

　　3.2.2  業(yè)主工程師的日常管理工作也自然涉及業(yè)主的有關(guān)部門，對此我們都會積極配合完成。如業(yè)主工程師就消防系統(tǒng)的整改和驗收問題，請求電廠專職消防人員、運行人員到位；為貫徹環(huán)保工作“三同時”（同時設計、同時施工、同時運行）呈請業(yè)主安排和落實環(huán)保監(jiān)測工作和人員等。

　　3.2.3  項目資金不及時到位，是該項目建設中較突出的問題。業(yè)主工程師則在“業(yè)主工程師簡報”中設有“資金到位情況”專欄，借此欄反映拖欠工程款和影響進度的程度，提請業(yè)主方采取有效措施。這一舉措通過“簡報”的分發(fā)范圍報告到所有投資方以及各上級主管部門，使大家都能引起足夠重視。我們也積極通過董事會落實資金到位，使資金拖欠問題得到緩解。

　　由于我們對業(yè)主工程師項目管理工作積極配合，樹立了業(yè)主工程師的威信，保證了項目管理工作的范圍和深度。

　　4  業(yè)主工程師對工程建設目標的控制

　　由于業(yè)主工程師的項目管理工作得到了業(yè)主的支持合配合，激勵了他們在安全、質(zhì)量、進度及費用控制方面的積極性。

　　4.1  安全方面：設計階段、消滅設計安全隱患；施工階段貫徹預防為主的安全防范意識。

　　4.2  質(zhì)量方面：設計階段以設備選型、設備招評標、圖紙審查為質(zhì)量控制重點：采購工作以主要設備重要工序工廠檢查為措施；施工階段以過程控制作預防，以驗評優(yōu)良為結(jié)果。

　　4.3  進度方面：以階段、工序進度方案優(yōu)化為基礎，動態(tài)管理協(xié)調(diào)為手段，合理控制工期為目標。

　　4.4  費用方面：設計方案優(yōu)化降低工程造價、合理控制EPC合同價款、階段性核查資金撥付計劃和協(xié)調(diào)工程費用撥付進度。

　　業(yè)主工程師通過上述原則實施了工程建設目標的控制，促進了總承包商圓滿履行了EPC合同，公正地協(xié)調(diào)了業(yè)主和承包商的相互利益關(guān)系。

　　5  建議

　　從國外的工程建設管理模式看，一般都采取業(yè)主發(fā)包、工程建設總承包和業(yè)主/咨詢工程師承擔項目管理的建設方式。業(yè)主/咨詢工程師的作用是通過先進的技術(shù)體系、科學的管理體系監(jiān)督總承包商履行總承包合同。總承包商履約過程中的質(zhì)量、進度、技術(shù)與經(jīng)濟指標都須經(jīng)業(yè)主/咨詢工程師依據(jù)總承包合同加以確認和處理，以使業(yè)主投資風險的轉(zhuǎn)嫁和總承包商建造的利益得到統(tǒng)一。

　　近幾年國內(nèi)的工程建設領(lǐng)域中，由于投資主體的多元化，真正的業(yè)主對建設項目了解有限，聘用的專業(yè)技術(shù)人員又數(shù)量不多，承擔項目管理工作的范圍也很窄，使業(yè)主和建造者之間的銜接和溝通出現(xiàn)了盲區(qū)。對那些投資規(guī)模大、建造工藝復雜的工程，尤其是平行發(fā)包的工程，其建設過程中的組織、管理、協(xié)調(diào)的失控更為突出，建設秩序混亂、進度拖期、合同失去約束等，增加了業(yè)主的投資風險。

　　針對國內(nèi)外情況的對比，我們覺得重視項目管理工作迫在眉睫，何況這些年建設市場的發(fā)展已鍛煉出一批具有項目管理業(yè)績的企業(yè)和一批有信譽、有實力的總承包商，都為我們推行專業(yè)化項目管理工作奠定了基礎。所以，應以國際項目管理模式為目標，加快發(fā)展一批專職項目管理公司，促進我國工程建設管理水平，提高建設項目的投資效益。

　　溫州龍灣燃機發(fā)電有限公司總經(jīng)理工作部主任·蔡國榮