項目中的溝通——理論與實踐(上)溝通的重要意義

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　這就是需要進行有效溝通的原因，同時也是項目經理應擔負起嫻熟的溝通管理者角色的原因所在。同樣，理解和平衡利益相關方的期望也需要溝通，這一方面的工作也需要以溝通管理作為關鍵的項目管理技術。

　　我們甚至可以認為，良好的溝通實際上是項目成功的關鍵因素，原因如下：

　　(1)項目需要相關人員進行合作及共享知識，而這些人員相互之間可能并不太熟悉，或者來自于不同的文化環(huán)境。

　　(2)項目需要各個利益相關方參與制訂詳細計劃，而這些相關方應能互相信任和理解。

　　(3)項目需要由多個管理層級做出復雜的決策。

　　(4)項目因其獨特性而存在風險，所以，需要進行有效的風險管理，而有效的風險管理離不開有效的溝通(尤其是在危機期間)。

　　(5)正確而及時的溝通可以確保對項目狀態(tài)做出正確的評估，從而為決策提供支持。為了對項目溝通進行有效管理，項目經理應將項目溝通的各種目的、目標和約束熟記于心，然后根據情況采用適當的技術(下文將會進行介紹)。

　　需要注意的是：

　　(1)項目經理應極力避免事必躬親，這是項目經理常常陷入的一個誤區(qū)。

　　(2)急于獲得正確的溝通，導致缺乏經驗的項目經理陷入過度溝通的誤區(qū)，例如召開多余的會議、發(fā)送不相關或收件人不恰當的電子郵件等。與溝通不足一樣，這同樣會對項目造成負面影響。

　　(3)項目經理應牢記：自己既不是“電話交換機”，也不是“郵件轉發(fā)器”，不應對項目中的所有溝通都要參與，因為一些問題在項目團隊內就能得到很好的解決!過度控制可能會給項目溝通的質量帶來致命的影響。

　　一般情況下，遵循溝通的第1條基本規(guī)則將會有所幫助：從項目經理的角度講，所溝通的信息應能有利于項目的成功，或者缺少該信息會增加項目失敗的可能性。

　　溝通的目的溝通指信息在生成方和接收方之間的傳遞，它的過程要比共享信息復雜。項目溝通至少存在五個不同的目的。

　　(1)第一個也是最明顯的一個目的就是交換關于項目的信息。從最高層面講，這主要指的是就項目的目標和可交付成果、項目背景(例如假設與約束等)以及項目的主題等有關項目的方面達成一致。從更低的層面講，這還包括與工作包成果、未解決的問題和風險等相關的信息的溝通。

　　(2)第二個目的是項目決策的溝通，這與第一個目的緊密相關。這些包括戰(zhàn)略決策的溝通(如通過/不通過及其他里程碑決策的溝通)，以及工作包決策和任務分配的溝通。對于前一類溝通，重點是讓每一個人都能知曉，而對于后一類溝通，

　　即使在高度民主的文化背景下，某一方(例如項目發(fā)起人、指導委員會或項目經理)也會在決策后要求他人(例如團隊成員)執(zhí)行。

　　(3)前兩個溝通目的還可能會伴隨著另外一個目的，即獲得對自己或他人想法的認可。這尤其常見于啟動會過程中，這時，所有上述三個目的相互影響：告知團隊成員有關項目的信息，溝通項目的戰(zhàn)略決策(例如項目目標和范圍定義)，使項目獲得團隊的認可。

　　(4)交流意見是溝通的另一重要目的。這不僅指項目經理應為其項目團隊成員的工作情況提供反饋，也包括批準或拒絕，以及接收來自項目團隊成員和利益相關方的反饋。

　　(5)最后，廣泛的軟性溝通還有另外一個目的，即建立相互信任、相互尊重和相互理解的氛圍，這是構建項目團隊的前提。盡管包括項目經理在內的管理人員常常會為此開展各種活動(例如綜合會議等)，但軟性溝通仍是溝通過程固有的一部分，

　　并且同樣可以為上述目的服務。當然，這并非要求項目經理必須成為一個“醫(yī)生”或“神父”式的人。項目經理的角色介紹了項目溝通的目的后，現在我們分析一下項目經理在溝通過程中的角色。實際上，根據溝通活動目的的不同，項目經理扮演著以下四種不同的角色。

　　(1)協調員——促成項目團隊內部及與項目利益相關方的良好溝通，并為之提供支持，使項目內的溝通更加容易和有效。好的協調員能夠讓人們掌握正確的溝通工具;安排和主持會議，并做到會議順利、及時、中肯，參會人員適當;
確保每個人都有機會同他人分享信息，任何人接收到的信息都是相關的;識別并解決溝通問題等。這些也可以歸為“溝通管理”。這一角色要求項目經理能夠識別溝通需求并解決項目中影響良好溝通的問題。

　　(2)通信員——“產生”并發(fā)布信息。項目經理是項目團隊的信息源之一，提供有關影響項目的外部因素的信息。項目經理還是為項目團隊和利益相關方提供與項目相計劃有關的整體狀況信息的信息源。另外，項目經理還是項目決策、任務分配、未解決問題和風險的信息源。

　　這一角色實際上由兩個子角色構成：

　?、僭陧椖拷浝碜鳛樾畔⒌淖畛鮼碓吹臅r候(例如項目狀態(tài)分析)，是信息生成者;

　?、谠谄渌闆r下，項目經理“處理”、標準化和集成他人提供的信息(例如識別風險和未解決的問題)，是信息集成者。如果項目經理不能出色地履行這一角色的職能，就會導致項目瓶頸的出現。

　　(3)聽眾 ——簡單講，這主要指的是項目經理要去“聽別人說的話”。這意味著，不僅要讓信息源能夠方便地為項目經理提供信息，同時項目經理還要能夠分辨信息是否相關，并在信息含糊不清時能夠要求做進一步說明。

　　此時，要在獲得大量信息和不鼓勵提供信息(例如，不對信息提供者做出回應)兩個極端之間尋求平衡。整體而言，由于項目經理在沒有相關信息的情況下是無法進行管理的，因此信息過量比信息不足要好一些。

　　(4)利益相關方需求管理員——這是一個復雜的角色，在一定程度上會涵蓋上述三個角色，目標是了解和平衡利益相關方需求。項目經理應識別重要的利益相關方并將其分類，然后根據其與項目的利益相關程度和其影響項目變更的權力大小選擇適當的溝通策略，

　　這還要求項目經理能夠識別關鍵利益相關方的信息偏好和需求。制訂溝通計劃顯然，項目經理的作用在溝通過程中極為重要。實際上，據一些資料顯示，與溝通相關的活動會占去項目經理7 0 % 以上的時間。項目經理博客

　　對于所有的項目管理活動來說，溝通都需要正確的計劃，這些計劃要解決以下問題：

　　(1)項目經理應使用哪種溝通形式、媒介、工具和技術?

　　(2)要溝通的信息的形式和內容應該是怎樣的?

　　(3)正常情況下，誰應該向誰溝通哪些內容?上報路徑怎樣?

　　(4)在例外情況下，誰應該向誰溝通哪些內容?在進一步深入探討之前，了解一下溝通的第2 條基本準則可能會有所幫助，這一準則適用于大多數項目：信息發(fā)送方應確保信息接收方接收到并理解了這一信息。

　　如果項目經理借助技術手段(例如通過電子郵件發(fā)送通知)和某些簡單的程序(例如詢問一些控制性問題)將這一原則應用于自己的活動中，那么離成功就不遠了。另一方面，盡管應鼓勵團隊成員在其溝通中應用這一原則，但要強制執(zhí)行卻可能會很困難。

　　這意味著，項目經理不僅應充分發(fā)揮作為溝通協調員這一角色的作用，還應在作為信息接收方時扮演積極的“聽眾”，為信息發(fā)送者提供必要的反饋。換句話講，項目經理應將獲取并理解有用信息視為自己的責任。

　　有一種有爭議的說法，認為如果不考慮項目背景，項目管理實際上是一項非常簡單的工作。盡管這一說法在某種程度上有些偏頗，但對溝通卻是適用的。我們可以考慮下列因素：

　　(1)項目利益相關方和團隊成員的文化背景可能存在很大不同。從溝通角度講，項目經理應解決以下問題：

　　1)哪些溝通方式比較禮貌而易被接受?舉例來說，公開批評某個人的表現是否恰當?在某些高層人員下屬在場的情況下，是否可以和他們討論問題?任務應采用何種方式分配?

　　2)特定消息(口頭及非口頭)有什么含義?“可能”確實表示的是“可能”還是實際指的是“不”?點頭的意思是理解、同意還是注意?評價反映出的是某個人的真正觀點還是僅僅出于禮貌?

　　3)哪些情緒可以表露?微笑意味著鼓勵、挑釁還是不明白?可以開玩笑嗎?

　　4)是否存在與性別或年齡相關的文化規(guī)則?確實，在全球化的進程中，尤其是在跨國公司內，會存在一些列溝通標準。但是，項目經理卻應該確保自己能夠正確處理各種信息形式和內容。如 Edward T. Hall的文章中所述，提前進行一些分析可能會有所幫助。

　　(2)盡管組織文化和標準可以限制上述問題帶來的影響，但同時也會帶來其他限制。項目溝通通常不應強制人們采用某種完全不同于其日常工作方式的標準。例如，從項目角度看，全部采用書面溝通在某種程度上可能是比較理想的，
但是卻不能在基于口頭溝通的團隊工作環(huán)境中強制采用這種方式?？鐧嗔蛹壍臏贤ɡ碚撋峡赡苁潜容^高效的，但是在層級嚴格的組織結構中卻不實用。

　　(3)技術基礎設施和可用的IT工具影響溝通方式的實用性。這與項目的物質條件和地理環(huán)境密切相關。典型的問題包括：

　　1 )如果讓團隊成員在家工作，他們是否可以收發(fā)電子郵件?

　　2)團隊成員是否擁有可以與項目經理聯系的公司移動電話?這項工作是否能跨國?

　　3)如果項目在地域上是分散的，那么如何以及在哪里組織會議?

　　(4)在考慮組織模式的同時，項目經理還應考慮項目實際會涉及到的人員：

　　1)他們是否有足夠的條件使用所獲得的溝通工具?

　　2)他們的教育和培訓水平是否能讓其就項目經理希望了解到的信息進行溝通?

　　3)他們是否掌握足夠的語言技能?

　　4)他們是否在某些能力上存在欠缺，從而制約其溝通能力的發(fā)揮?

　　(5)最后也是很重要的一條：整體的管理模式可能會影響項目決策的溝通方式。盡管項目經理可能擁有所需的全部溝通技能，但重要的項目決策仍需要與上層管理人員進行溝通，以獲得他們的認可。

　　現在，可能的溝通障礙都已明了(希望如此)，接下來項目經理應該做的就是制訂溝通計劃。在此，我們提出第3條基本準則：項目溝通應能及時改變，在選擇溝通媒介和技術時，就應考慮到這一點。

　　在項目的啟動和計劃階段(涉及討論、頭腦風暴、研討會等類似活動)常常以主要利益相關方參與的整個項目團隊內部的對等溝通為主。項目經理主要把自己的角色定位為溝通過程的主持人和協調員，努力在對項目的理解上使各方達成一致，

　　以完成計劃過程并獲得利益相關方的滿意。這時，更注重的是完備性，而不是時間性。執(zhí)行階段則相反：在執(zhí)行階段，信息的時間性對于項目決策的正確與否變得極為重要。因此，有可能項目經理管理啟動或計劃階段的技能非常出色，而管理執(zhí)行階段的技能卻不行。

　　從本質上講，項目溝通過程的計劃實際上是制定滿足利益相關方和團隊成員溝通需要的規(guī)則，并選擇適當的媒介與技術為這些規(guī)則提供支持。在進一步深入之前，項目經理首先應識別關鍵項目利益相關方，他們或者與項目有很大利益關系，

　　或者對項目有很大決定權，這在很大程度上決定著溝通他們的溝通需求。這樣，就有了第4條基本準則：關鍵利益相關方更希望所進行的溝通與他們的偏好一致，而不是與項目經理的偏好一致。這樣，項目經理就可以對典型信息進行分類，

　　然后定義可能的發(fā)送方、接收方、信息傳遞過程中可能會發(fā)生的事件(還可能包括次數與時間點)、媒介以及考慮了利益相關方需求的形式(包括所用的模板)。

　　在這一階段，重要的是根據利益相關方的期望和成功的項目管理實踐經驗選擇最為有效的溝通媒介(會議、電話、電子郵件等)、工具(文檔共享系統、視頻會議設備)、文檔模板等，同時，

　　要考慮項目的組織結構(指揮鏈、團隊結構及工作組等)、后勤能力以及上文所述的環(huán)境因素等。結果可以表示為溝通矩陣的形式。更高級的溝通矩陣還應考慮上報規(guī)則。不過，這一工具僅適用于定義結構化溝通，

　　例如績效及狀態(tài)報告、工作分配、指導委員會會議及類似的活動。由于非結構化溝通或偶然性溝通并不太適合這種方案，因此，應該根據最佳實踐的指導，以與特定溝通方式相關的溝通規(guī)則集作為溝通矩陣的補充。

　　項目矩陣和溝通規(guī)則都將反映在項目執(zhí)行組織的標準和實踐中。溝通矩陣、溝通規(guī)則集以及必要的輔助信息構成了共同管理計劃，該計劃通常是整個項目管理計劃的一部分。因此，應將溝通管理計劃提供給項目利益相關方和團隊成員。

　　對于復雜項目來說，這一工作可能要在以此為主題的單獨會議中完成。在上文中，我們介紹了溝通的意義和目的、項目經理在溝通中的角色以及如何制訂正確的溝通計劃等。

　　對于項目溝通來說，還有一方面內容至關重要，即溝通工具與技術的選擇和使用，在下一期中，我們將重點探討這方面的內容，包括會議及其他一些常用的溝通工具和技術。

　　相關推薦：

　　項目中的溝通——理論與實踐（下）