鄭州OA信息化的實施原則

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    實施原則（Actualize Rules）是保障知識管理應用目標達成的重要手段。以下實施原則已被大量的案例和經(jīng)驗所證明是適用的。

    原則一：實施知識管理的動力源自企業(yè)內(nèi)部的變革需求

    今天，幾乎在所有的行業(yè)中，企業(yè)的管理和運營模式、與供應商和客戶的關系、產(chǎn)品、技術和服務都正在發(fā)生著快速變化。信息技術的迅猛發(fā)展，幾乎徹底改變了傳統(tǒng)的供求方信息不對稱的狀況。即使今天十分成功的企業(yè)，也無時無刻不得關注未來的市場和可能的變化。為了掌握應對未來挑戰(zhàn)的核心知識，企業(yè)必須依靠知識管理，提升員工的知識化水平，提高產(chǎn)品和服務中核心知識的含量，更清晰地掌握各類客戶，深刻地了解現(xiàn)有和潛在客戶需求，從而不斷創(chuàng)新企業(yè)的產(chǎn)品、服務和業(yè)務流程。因此知識管理的實施動力，與其說是來自外部的競爭壓力，不如說是源于企業(yè)內(nèi)部的變革需求更為妥貼。事實上，也只是源于內(nèi)部組織和流程變革的需求，才能驅(qū)動企業(yè)從上而下去共享、積累和應用知識，使企業(yè)不斷向“核心知識型”的方向靠近。

    原則二：實施知識管理必須要有明確的目標

    將知識管理的理念貫徹到企業(yè)的各個運營觸點是實施的重要任務，但成功的案例表明，企業(yè)應當制定更為清晰的實施目標，來提高企業(yè)的整體績效。質(zhì)量、研發(fā)、銷售和生產(chǎn)等各類績效衡量指標的提高，對于企業(yè)管理都來說都非常重要。因此在實施知識管理之前，企業(yè)要根據(jù)本身的現(xiàn)狀，將最需要解決的問題和最期望獲得的改變排出優(yōu)先順序，以此來確定實施目標。確立適當?shù)膶嵤┠繕诵枰獙ζ髽I(yè)的現(xiàn)狀進行調(diào)查，在調(diào)查分析的結(jié)果基礎上確立出量化指標。例如：如果其中一個實施目標定義為“利用關鍵銷售技巧（知識）實現(xiàn)重復銷售”，那么量化的指標至少應用包括：現(xiàn)有的銷售周期有多長？現(xiàn)有的銷售成功率（潛在客戶轉(zhuǎn)為正式客戶的比率）多高？銷售人員需要（潛在）客戶信息時，是否能夠及時地獲得最新資料？目前客戶的重復購買率有多高？銷售人員嘗試進行重復銷售的比率多高，障礙在于哪里等等。確立了明確的知識管理目標，還有利于在實施進行了一段時間后，企業(yè)可以同樣的量化指標來衡量實施的效果，逐步增強企業(yè)各業(yè)務環(huán)節(jié)上的知識化程度。

    原則之三：整體信息化要先做知識管理規(guī)劃

    在新經(jīng)濟時代，信息化成為企業(yè)提升核心競爭力的重要舉措。但缺乏知識管理，企業(yè)就不可能從信息化中獲益。因此知識管理

應貫穿于企業(yè)信息化的整個過程中，高效篩選出有價值的信息并實現(xiàn)信息創(chuàng)新和知識共享，是企業(yè)成功實現(xiàn)信息化的保障。許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，自己在信息技術上的大量投資，并沒有給企業(yè)帶來預料的直接好處。究其原因，在于基于信息的競爭優(yōu)勢已在向基于知識創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移。對于快速變化的市場環(huán)境，固定不變的企業(yè)信息系統(tǒng)很難做出迅速反應，只有具有數(shù)據(jù)分析和決策支持能力的知識管理系統(tǒng)則能及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，給出應對措施。所以在企業(yè)信息化的整體過程中，從最初的方案調(diào)研、方案確定，到方案的實施，及至最后的系統(tǒng)運營，無一不涉及知識管理的內(nèi)容。如果不實施正確的知識管理

，企業(yè)的信息化效益將無從談起。

    原則之四：實施知識管理從業(yè)務流程入手

    決定企業(yè)是否成功實施知識管理的另一個關鍵因素在于，知識管理是否與核心業(yè)務流程有機的結(jié)合。在許多知識管理項目中，決策者和知識管理項目經(jīng)理往往只注意知識本身的收集、分類、存儲、查詢和再利用。雖然信息的收集是知識管理項目不可或缺的內(nèi)容，但信息的收集與再利用只有與特定的業(yè)務流程密切聯(lián)系，才能有效地發(fā)揮作用。因此流程優(yōu)化能否成功，將直接關系到實施知識管理的成敗。對于實施知識管理的企業(yè)來講，或是在實施前企業(yè)內(nèi)部的流程沒有明確化、規(guī)范化，企業(yè)運作主要通過慣例和領導直接指示進行；或是在實施前已經(jīng)具備規(guī)范的內(nèi)部流程，但整個流程是圍繞著產(chǎn)品和內(nèi)部管理來設計的，忽略了知識創(chuàng)新和客戶知識的應用。這兩種情況下，都需要企業(yè)的知識主管（CKO）、知識管理項目經(jīng)理緊密配合，開展符合知識管理戰(zhàn)略目標的流程再設計，為企業(yè)提升管理水平、增強知識化程度提出具體的實現(xiàn)方案。