CIO需注意ERP項目實施重在細(xì)節(jié)控制

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隆重莊嚴(yán)的項目啟動會上，公布項目任務(wù)書，簽定項目公約，標(biāo)志著實施階段正式開始。其實，自與顧問公司簽定合同的那一刻，就已經(jīng)進入了項目實施階段，采購服務(wù)器，組建項目組，制定實施計劃一個也不能少。項目實施在經(jīng)過集中培訓(xùn)、原型測試、會議室試點等幾個里程碑，飛騰erp系統(tǒng)于08年年初切換上線，實現(xiàn)了物料編碼化、單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程規(guī)范化。在這個過程中，我們突出了以下幾個特色：

1、一把手工程一把手親自抓

系統(tǒng)代替手工，導(dǎo)致某些流程、做法將被改變，某些部門的權(quán)力將被削弱，有意或無意掩蓋的問題、罪惡會大白于天下(庫存是一切罪惡的根源)。這些習(xí)慣、利益的觸動將會變成各種干擾和阻力，這時如果沒有領(lǐng)導(dǎo)的支持，項目就會無法推行。一開始，飛騰高層就在這方面達成共識：ERP項目失敗的本質(zhì)問題在“人”，“不管資格有多老，職務(wù)有多高，貢獻有多大，不能適應(yīng)公司ERP建設(shè)就請他讓位”。在項目啟動會上，公司CEO說道：制造信息化將是打造百年飛騰，必須經(jīng)歷的歷史性跳躍，我們失去的只是束縛飛騰的枷鎖，而我們得到的將是一個更廣闊、更遠(yuǎn)大的發(fā)展空間。誰妨礙飛騰ERP項目，我就防礙他一輩子!擲地有聲的語言，表明了上ERP的決心，給項目組成員以極大的信心，給在座的公司管理人員強烈的震撼，誰還敢阻擋ERP呢?親自擔(dān)任項目指導(dǎo)委員會主任，不管多忙項目會議場場必到，與項目組成員一起討論問題，全力提供人、財、物等各項資源支持。作為ERP項目經(jīng)理，我必須要想辦法爭取領(lǐng)導(dǎo)的支持，通過大會及廠報宣講造勢，讓員工明白上ERP是大勢所趨，是老板的決策，抗拒不但徒勞而且還要受罰。勢一旦造成，可水到渠成，事半功倍。實施過程中，實施進度及項目組難以決策的問題隨時向CEO匯報，讓領(lǐng)導(dǎo)全面、深入地參與到項目中來。老板重視了，其他人不得不重視，老板真正懂了，才能做出正確的決策。使用手工模式時間越長，對新系統(tǒng)的懷疑越重，嬰兒不斷奶就永遠(yuǎn)長不大，所以，我們在系統(tǒng)并行三個月后果斷進行切換。CEO宣布：系統(tǒng)切換第一個月，ERP的優(yōu)先級被提升到公司各項工作之首，一切為ERP讓步。CEO還宣布三條鐵的紀(jì)律：所有數(shù)據(jù)要及時、忠實地輸入系統(tǒng);所有運作要嚴(yán)格按系統(tǒng)跑出的結(jié)果來運行;絕不找任何借口不使用系統(tǒng)，所有的部門都要扔掉手工帳。有這樣的決心和執(zhí)行力，ERP項目沒有理由不成功。

2、擁有一支敢打硬仗的團隊

開始公司也想高薪聘請職業(yè)經(jīng)理人來配合顧問實施ERP項目，但考慮到他不熟悉公司實際運作及人事，再加上穩(wěn)定性不強，往往只能加劇矛盾，而且不利于培養(yǎng)公司自身的人才隊伍，所以最終放棄了從外部空降項目經(jīng)理。公司根據(jù)系統(tǒng)模塊情況，抽取系統(tǒng)、工程、物控、財務(wù)各一名業(yè)務(wù)骨干組成項目組成員，各部門部長和一名最終用戶作為業(yè)務(wù)組成員配合基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和應(yīng)用推廣，這樣項目組織架構(gòu)就建立起來了。項目組成員是項目實施的核心，起到中流砥柱的作用。系統(tǒng)員負(fù)責(zé)系統(tǒng)的安裝和維護、各類報表開發(fā)、對系統(tǒng)不適應(yīng)性進行二次開發(fā)、數(shù)據(jù)的導(dǎo)入導(dǎo)出等工作;工程員負(fù)責(zé)物料主文件的維護，工程BOM的建立等ERP的源頭工作;物控員負(fù)責(zé)物料編碼工作及各類系統(tǒng)參數(shù)的設(shè)置優(yōu)化，在系統(tǒng)試運行后又重點解決單據(jù)傳遞、錄入過程中細(xì)節(jié)性問題;財務(wù)員則負(fù)責(zé)財務(wù)帳戶組織與會計科目的編制及應(yīng)收、應(yīng)付、成本、總帳業(yè)務(wù)流程定義等工作。整個來講項目團隊年輕且富有激情，敢于接受挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)能力強，在實施中巧妙搭配、相得益彰。

3、溝通和激勵如春風(fēng)化雨

在項目實施過程中，內(nèi)部的充分溝通、協(xié)調(diào)配合，對于項目的推進非常有幫助。我們在廠報上設(shè)立ERP專版，從剛開始的宣傳發(fā)動，到后來實施的每個階段都精心組織資料予以刊登。另外利用公司局域網(wǎng)絡(luò)即時傳遞工作信息，非常方便。每周的項目例會更是雷打不動，通報項目進展，分析問題，研究對策。在項目切換前夕，BOM和庫存準(zhǔn)確率亟待提升，大家加班加點，壓力非常大，脾氣也都很急躁，稍不注意就會拍桌子甚至撂挑子。此時，項目經(jīng)理就更需要克制和冷靜，召集大家坐在一起商討，使大家覺得大家是一個團隊，每個人不是孤立無援的，背后有兄弟們支持，一個人的問題就是大家的問題。在攻破了比較大的難題之后，我就向CEO提議帶項目組同事去郊游、聚餐，鍛煉意志，放松神經(jīng)、項目團隊在溝通中結(jié)下了深厚的感情。項目越是遇到困難，大家越需要同甘共苦，越需要相互理解和關(guān)懷，越需要描繪美好的未來，激勵大家一起克服困難，一起體驗成功。我先后策劃了《齊心協(xié)力，打好ERP攻堅戰(zhàn)!》、《上下一心，將ERP進行到底》兩篇文章刊登在廠報上，穩(wěn)定軍心，鼓勁打氣。同時，制定項目激勵方案，設(shè)立“學(xué)習(xí)獎”、“攻關(guān)獎”，每月對學(xué)得快、用的好的員工進行100-300元不等的現(xiàn)金獎勵;設(shè)立“貢獻獎”、“成功獎”，對項目組成員及對項目實施有重大貢獻的業(yè)務(wù)骨干進行1000元以上的獎勵，真正讓ERP深入人心，落地生根。系統(tǒng)切換當(dāng)天，項目組成員統(tǒng)一穿上了定制的印有ERP標(biāo)志的T恤，一種光榮使命感和成就感油然而生。正是這種順暢的溝通和貼心的激勵，在高強度的工作壓力下，大家始終能夠同心同德，干勁十足。

4、培訓(xùn)與記錄貫穿始終

企業(yè)實施ERP，是一個循序漸進的過程。從員工不了解ERP，到了解，再到離不開，這需要不厭其煩地反復(fù)培訓(xùn)。我們在全廠級的集中培訓(xùn)后，在各部門再進行針對性的培訓(xùn)。在系統(tǒng)切換前一個月還舉辦全廠ERP知識競賽, 競賽分為ERP基礎(chǔ)知識問答、屏幕功能代碼識別和業(yè)務(wù)操作比拼三部分，每個部門組成一個參賽代表隊，由項目組成員擔(dān)任主持和裁判，公司領(lǐng)導(dǎo)和廠報記者到場觀摩，場面異?；鸨?，掀起了全員學(xué)習(xí)ERP的高潮。系統(tǒng)試運行期間，我們組織各個部門進行業(yè)務(wù)流程回顧，觀看各類單據(jù)填寫、傳遞、錄入要求的幻燈片，實踐證明取得了良好效果，一直以來大家抱怨庫存數(shù)不準(zhǔn)，倉庫單據(jù)錄入不及時的問題得到了極大改善。ERP系統(tǒng)的運作效果離不開供應(yīng)商的配合。因此，除了對內(nèi)部的培訓(xùn)，對供應(yīng)商的培訓(xùn)也是整體項目實施中的一個重要環(huán)節(jié)。錄入系統(tǒng)的單據(jù)，如送貨單、對帳單有一定格式要求，起初供應(yīng)商卻感覺填寫物料編碼、行號、訂單號等很麻煩，不是缺這少那，就是潦草不清，導(dǎo)致無法及時、準(zhǔn)確地錄入系統(tǒng)。為此我們邀請200多個供應(yīng)商來廠舉辦主題為“如何在全新的ERP環(huán)境下更有效地合作”的培訓(xùn)交流大會，讓他們認(rèn)識到現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)成為整個供應(yīng)鏈之間的競爭，企業(yè)發(fā)展到一定階段必須要借助信息化。同時，也必須得到供應(yīng)商的配合，因為如果送貨單上缺少必要的信息，就沒辦法做入庫，沒入庫也就沒法對帳，沒對帳就會影響到付款，這是與雙方切身利益密切相關(guān)的事情。通過講解和演示，廣大供應(yīng)商加深了認(rèn)識，接下來數(shù)據(jù)質(zhì)量大幅提高，系統(tǒng)運行越來越穩(wěn)定。

系統(tǒng)切換上線并不是項目的交付成果，交付成果應(yīng)該是每個階段大量的文檔，包括流程、規(guī)則、定義、步驟、系統(tǒng)配置等等。為此，項目組配有專門的文檔記錄員，負(fù)責(zé)實施過程各種各樣、大大小小文檔的記錄。每次會議后，都會整理出會議紀(jì)要下發(fā);每個時期，都有項目狀態(tài)報告和安排通報，日后系統(tǒng)運行環(huán)境和系統(tǒng)升級也都留有記錄。記錄的一個好處就是能夠?qū)ο嚓P(guān)責(zé)任人有很好的監(jiān)督，對問題解決進行跟進，保證事事有落實，件件可追溯。這種良好的文檔記錄、問題追蹤機制，保證了項目扎扎實實地向前推進。