把握項目管理的三個支點

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現(xiàn)在大家談論軟件項目管理的比較多，但一般都是從項目出發(fā)來談項目管理的方法、規(guī)律、經驗。在軟件項目的管理中，最普遍的形式是項目經理制，本文試圖從項目經理出發(fā)來談項目管理的問題。

對于大部分軟件項目的項目經理，可以這樣來作個定義：項目經理是對項目負責，管理、協(xié)調項目全過程，對項目的人員、可用資金、工作內容、進度等各個方面因素進行統(tǒng)籌調度、合理計劃，督查項目實施過程，解決項目進行中各類矛盾、確使項目成功的一種角色。

當項目經理接受一個軟件項目開發(fā)及實施的任務時，一開始往往是千頭萬緒，例如：
——上級對你說，項目就交給你了，這些人都由你安排/監(jiān)督，你先制定一個管理制度和開發(fā)計劃給我；盡量提高效率，客戶要求某月某日前先看到一些某某成果，你要在某月某日先讓我看到一些某某成果；年底要評先進部門，你們項目組爭取給部門爭光；公司要求壓縮行政開支，各方面你們要注意節(jié)約點，加班時注意節(jié)約用水用電……
——客戶/成果接收方對你說，我看到過某某軟件公司的網上升級方式，蠻好，你們把這個功能做上去；我們有些部門網絡、電腦都比較爛，你最好想個辦法讓我們提高速度；我們頭說他喜歡藍色基調，界面上要你們先提供一些樣子，他先看看；我們想報今年的市先進成果獎，你們先幫我們準備一些文檔吧，要突出某某方面的亮點；某月某日某領導要來視察，你們要把某某功能做得盡可能形象……
——你打開原始需求細看時，發(fā)現(xiàn)大量的篇幅只在描述普通的功能需求，而散在各個角落里的輕描淡寫的一些語句卻隱藏著復雜的技術問題……
——你的上級告訴你，他配給你的團隊里有參加過重大項目的“優(yōu)秀”程序員，有來自名牌大企業(yè)的技術“骨干”，有考過各種證書的好手；你把他們叫來時，他們帶著“個性”的架子姍姍來遲；你問：XX技術熟悉嗎——不熟悉；XX開發(fā)工具用過嗎——只聽說過；XX的GUI開發(fā)是你的強項，經理跟我說你曾解決過一些比較難的技術，本項目中有一個XX技術問題，你能解決嗎——我要到網上找找看有沒有類似例子——網上沒有呢——那誰能做啊……
——經理告訴你，公司其他部門會盡力配合項目組的工作，并希望項目盡快啟動。你因為項目需要，要申請一筆款子，報告擬好了，財務告訴你要找某某頭簽字，你發(fā)現(xiàn)某某頭經常不進公司，要碰上他非常困難；一項目組員鼠標壞了，要更換一個，你打報告上去了，卻如石沉大海，一兩個星期都落實不下來—?廡┣榭霾⒎槍?笞ɡ??簧俟芾聿簧頻乃狡籩型??嬖凇??/P>

作為項目經理，需要面對所有可能出現(xiàn)的情況，并處理好它們。因為項目經理一般不是公司領導成員，應對項目外因素的權力、手段、精力都相當有限。項目經理只能把握一條根本的原則：使項目獲得成功！
使項目獲得成功，從項目經理來看，要把握住三個支點：上級、人員、技術。這幾個支點把握住了，項目成功的主動權就掌握了，項目進行中的工作，如計劃、協(xié)調、督查等，就可以運用項目管理方法論的知識去靈活施展，靈活應對了。

上級——與上級的溝通

作為項目經理，肩負著項目成敗的責任，管理和控制著項目的方方面面。因為責任大，涉及面多，一般公司也會賦予一定的管理權力。因為權力，又最容易招來非議、嫉妒和各種明暗的競爭甚至攻誹，這些對項目的負作用力有時還會來自于你的下屬——比如當你的下屬具有野心、對你抱有無名反感或你是公司的新員工時。因為很多人都是存在私心的或對自己水平/能力缺乏正確認識的，使他們常常持有一種不健康的心態(tài)，這種心態(tài)影響著人們在各種情況下的行為，所以無論國企還是私企，無論大企業(yè)還是小企業(yè)，往往都存在著人為的負作用力。項目經理，他的目標是保證項目的成功，他要排除來自各方面的不利干擾，并且盡可能保證自己絕大部分的精力能投入到項目管理中去。而項目經理的上級，因為各種各樣的原因，往往容易輕信各種謠言誹語，對項目經理疑慮重重，嚴重時會作出一些對項目組工作極為不利的決定甚至更換項目經理。
項目經理必須維護自己在項目組中的權威——只有這樣，你的命令才能被順利執(zhí)行，你的意志才能得到實效地貫徹，你的知識、經驗、能力才能為項目作出充分的貢獻。如果你本身是公司的領導層員，可能自然地擁有權威；如果你只是因為業(yè)務/技術/能力的因素被置為項目經理，你的權威就需要自己來打造。而獲得上級的信任、支持是樹立權威的基礎。獲得上級的信任、支持，還可以帶來其他好處：使項目組得到及時可靠的后勤保障，贏得客戶的信任，得到其他部門的配合等等。
定期、主動向上級匯報工作，得到上級的理解和支持，是項目經理應付各種項目外因素，維護自己權威的支點。
項目經理通常會要求項目組員定期上交工作報告，如工作月報、周報甚至工作日志，以深入了解項目進展及每個成員的工作狀態(tài)。而你的上級卻可能采取的是“粗放”的管理方式，對項目經理沒有嚴格的匯報制度，甚至對項目定期匯報感到麻煩。無論上級對你的要求怎樣，項目經理應當定期向上級匯報項目情況，上級沒要求的時候也應該采取主動的方式讓上級了解。匯報的形式可以是在面見上級時口頭陳述，或寫成書面報告遞交，或利用各種適當?shù)臋C會簡述項目的進行狀態(tài)。從經驗看來，讓上級了解項目狀態(tài)有時是件很困難的事情——特別是項目進入復雜狀態(tài)時，你提交的書面項目報告他可能不愿去看，你昨天跟他面見時的陳述他可能“哦、哦…”實際根本沒聽進去，今天經理碰到你，又會突然問你：“現(xiàn)在項目進行得怎樣了？”、“你這樣吧，把XX、XX方面的情況寫個報告給我。”。要讓上級真正了解你的項目情況，你必須具有足夠的耐心，要反復的利用各種適當?shù)臋C會，幫助他來聽到你的聲音，了解你項目的情況。如果你只是專于業(yè)務/技術，只能通過制度式的、正式的途徑向上級報告工作，而不善于采用另外的方法與上級交流，偏偏上級又是一個并不英明的人，那么你及你負責的項目就存在較大的風險。

作為項目經理，坦蕩、寬闊的心懷是相當重要的。一般，具有一定閱歷、經驗的項目經理對自己的下屬是具有寬闊心懷的，是能夠容納下很多事情的；但他們對上級，卻不一定能承受某些冤屈。一種較籠統(tǒng)的概括可以是這樣來講（針對國內公司）：七十八十年代的領導是屬于老革命類型的，九十、二十一世紀初的領導是屬于少爺派類型的。老革命類型對企業(yè)有足夠的忠心，主要的缺點是過于保守和缺乏先進知識；少爺派類型有足夠的干勁和雄心，但他們卻缺乏足夠的資歷、能力，缺乏作為領導者的足夠底氣，所以這一類型的領導者大多會帶有一些古怪的脾氣，并有意無意借助這些古怪脾氣彰顯自己的領導權威。項目經理，往往是有有著豐富經驗和精深專業(yè)知識的人才，為了獲得項目的成功，他們需要具有比客戶、同事、上級更寬廣的胸懷，來應對各種復雜的人際交流問題！
項目經理應具有坦蕩胸襟。這種胸襟不僅是公平的評價項目組成員的業(yè)績及容忍/消釋他們對評價的誤解而產生的非健康情緒，還要能坦然面對來自上級的決定。現(xiàn)實中會存在各種現(xiàn)象，如你的上級僅僅是要借用你的頭腦，等你把項目基本問題都解決后，可能安排他的親信來替換你的職務，讓他的親信來接受項目成功的獎譽；當項目進度過慢，你和上級肯定是一致的要提高進度，但如果進度過快，快到遠遠超過了公司的想象（如果你是個杰出的人才，出現(xiàn)這種情況是平常的），你可能以之為業(yè)績，而你的上級卻可能憂心忡忡（原因是非常復雜難以理喻的），除非你有權力或有適當?shù)姆椒ㄗ尮菊J可你，否則應調整進度到適宜的程度，以適應上級的意圖和兄弟部門的感覺，不然的話，上級的一些后臺動作會讓你窒悶/吐血。遇到這些情況時，項目經理要能以坦蕩的胸襟待之，項目經理的一條職業(yè)道德是：只要你還是項目經理，就要為項目的成功而努力，用是否利于項目，來衡量各種取舍關系。

人員——認清項目組的能力

項目組成員是執(zhí)行項目各項任務的人力資源。明確了目標，確定了人員，一般項目經理都知道如何按照項目的特點、規(guī)律去制定工作計劃。然而，制定一套科學合理的計劃是不容易的，原因之一是項目組成員的能力并不能被輕易地看出來。公司交付給你項目時，往往也基本框定了項目組成員，你只有很小的調整余地。組員的簡歷你一般是看不到的，組員的水平、經驗就只能通過你與組員的各種形式的接觸、會議、交流來了解。人員配置與項目規(guī)模、進度要求的關系中，有時甚至不是按照如圖：


所示的推導過程由項目規(guī)模、進度要求來確定人員要求，然后再確定組織方式，而是先從項目規(guī)模、進度要求、人員配置均基本確定的情況下，你要找出合適的組織方式來執(zhí)行項目。

認清項目組每個成員的水平、能力，是項目經理在確定組織方式之前要盡量做好的工作。因為現(xiàn)實的原因，采取筆試、口試的方法一般都難被接收。項目經理需要想一些即尊重組員、又能深入揭示組員水平/能力的方法，來認識清楚項目組的水平/能力。正確認識項目組的能力，是項目經理開展具體項目工作的支點。
一種MIS項目的工作程序可能是下圖所示的情形：



這個工作程序中，對項目組要求一些基本的能力：設計、編程、界面美化、獨立擔當功能模塊、撰寫文檔、有測試技能等。假設項目組共有甲乙丙丁戊五個人，你通過了解后，得出的項目組的能力情況為：
能做設計的有：甲、乙
能編程的：甲、乙、丙、丁
能做美化的：戊
能獨立擔當模塊的（不能獨立擔當模塊的意即需要別人給安排具體的工作內容、給以指導、并時時檢查他/她的工作）：甲、乙
能撰寫文檔的：丁、戊
有測試技能的：甲、戊
經驗/水平排序：甲、乙、丙
根據(jù)項目本身的要求，結合項目組成員的水平/能力，你可以這樣來組織項目組：


而如果你通過了解后，得出的項目組的能力情況是另外一種狀態(tài)：
能做設計的有：甲、乙
能編程的：甲、乙、丙、丁
能做美化的：戊
能獨立擔當模塊的（不能獨立擔當模塊的意即需要別人給安排具體的工作內容、給以指導、并時時檢查他/她的工作）：無
能撰寫文檔的：無
有測試技能的：甲
經驗/水平排序：甲、乙、丙
那么你的組織方式就要根據(jù)實際情況重新安排，比如下圖的形式：



因為你沒有可撰寫文檔的人員，也沒有可獨立擔當功能模塊任務的人員，你必須先作一些培訓（按模板寫文檔、測試技能等）、分解/新加一些工作程序（制作文檔模板、功能講解、完善設計、完善開發(fā)等）、人員配置也要在項目過程中動態(tài)調整。如果這種人員狀況下的進度要求不變，你還得安排項目組加班，以挽回培訓的時間。

一般項目要求的能力與組員實際能力之間會存在差異，這些差異如果不是很大，可以通過合適的組織方式（特別是項目過程中的動態(tài)人員配置）來解決。如果差異超出了組織方式可調整的極限，項目經理就要另想辦法了，可能不得不申請延長項目時間、增派人員等。
項目經理應該在項目前期即了解項目組成員的實際水平/能力狀況，及它們與項目要求的差異。了解了這些，你才能制定正確的工作計劃，并較準確的估計項目組的效率。

從與組員普通、自然的交談中，去感知他們的水平/能力，是最易實施、最少出現(xiàn)負作用的方式，也是很有效的方式。組員的經驗、知識面、考慮問題時能達到的深度、習慣（常常影響一個人思維聯(lián)想的方向）、精神毅力等等都可以通過這種方式來了解。
要了解組員對某些具體技術掌握的深度、大腦中積累的技巧、判斷能力等方面的情況時，需要采取一些測試技術才能獲得。因為被明顯測試常常為人們所不愿意，也易產生不正確的答卷，所以項目經理要認真設計測試方案?？梢越o組員布置一些小的帶測試目的的任務（告訴他們這是項目工作的一部分），從他們對任務完成的態(tài)度、效率、結果來了解他們；可以特意給某些組員安排一些與他們水平/能力相距極大的任務，他們因為光憑自己能力很難完成，一般都會找同事尋求幫助，從他們幫助與被幫助的過程、事件中，能對他們得出很多新的認知。只有比較正確地了解了組員的水平/能力，項目經理的組織方式、工作計劃才能制定得合理，才能保證項目實際進展過程符合預期。

對組員的水平/能力有了較準確地認識后，項目進行過程中有可能還會碰到一些難于處理的問題：有些組員保留自己的經驗、能力，不肯充分發(fā)揮。產生的原因是多方面的，如存在心理不平衡感、持有一種歪曲的競爭意識、個人的情感因素、公司在管理/待遇方面存在明顯不公平的地方、項目管理方式上有一些缺陷等。項目經理要發(fā)現(xiàn)問題的癥結，能通過項目內手段處理好地自然好辦，通過項目內手段處理不了的，需要與上級溝通尋求辦法，如前述方式均無助，你可能不得不重新考慮項目的組織方式，重新設計計劃。這樣的情況有時在項目計劃前也能發(fā)現(xiàn)，如你從組員的態(tài)度、工作中的精神表現(xiàn)能發(fā)現(xiàn)它們。
項目內手段有很多。與組員進行深入地交流，化解他們思想上的障結/包袱；利用表揚/批評、獎勵/懲罰等方式也能起到較好地作用，能給組員帶來成就感、榮譽感、恥辱感、失落感等，這些精神感覺/刺激如運用得當，能強化組員的效率、提高創(chuàng)造性、主動性、責任性。如果組員都自覺努力，發(fā)揮效率大于90%，采取寬松的任務管理方式能獲得最好的效果；如果組員有一些不佳情況（行為上的/精神上的），發(fā)揮效率降到了90%以下，可以采取定期寫工作總結的方式，如月工作報告，周工作報告，這種定期報告能促使組員不斷審視自己的工作效率和工作業(yè)績，從而注意保持或提高工作效率/工作量；如果組員效率降到了70%以下，你可以要求組員寫工作日志，促使其注意保持每日的工作量，不同的組員可以作不同的要求，因為對一個非常自勵的組員來說，過于頻繁/嚴格的工作要求，會降低他的工作效率、抑制其創(chuàng)造性和主動性。假如組員的發(fā)揮效率降到了60%以下，那你就采取直接指定每日具體工作內容的方式進行管理，如制定日工作表格，日工作表格中計劃安排了組員當日應完成的具體工作，每日下班前驗收其工作成果，這種方式是一種嚴格的保證工作效率的方式，但它要付出較大地管理成本，如制定具體的日工作內容及檢查工作的實施/完成是一個較繁重的工作，日工作計劃會被頻繁調整，有時還會感到無法擬訂具體的工作內容（軟件開發(fā)中經常如此）。

技術——準確把握項目的風險

對軟件項目來說，項目進展過程也就是不斷解決技術問題的過程。項目中包含的技術難點可能大部分已被明顯地描述出來，對這些技術問題人們都能理解要安排的資源及準備付出的成本；有一些技術難點并非一開始就能描述清楚，它們需要在項目進行到一定地步后，才能看清楚；還有些技術問題普通人不能發(fā)現(xiàn)，只有那些經驗豐富、水平較高的技術人員才能感覺到。

項目進行過程中遭遇到的直接影響到進度的技術問題不妨稱之為技術卡點。如果項目進行前對技術卡點沒有全部認識到，或認識有誤，帶來的后果是嚴重的。首先是打亂了項目計劃（全局的或階段的），然后是會使公司、上級懷疑你的能力及職業(yè)忠誠度問題（他們可能認為你是在故意制造事件、拖延怠工、養(yǎng)患自重…），會使你在各種明暗競爭中處于被動地位，甚至直接危及你管理的項目。當然，如果你確實感到能力不濟，也要坦然承認。
在一個自動控制系統(tǒng)中，項目經理采用了一種新型的PLC控制器。他看了控制器的一些技術資料，覺得與他以前用過的控制器基本相近，于是他排好了計劃，帶領組員做好了設計，開始編程實現(xiàn)。相當部分的程序編好了，但他的組員遇到一個問題：控制器對時鐘的處理方式與他們設計時理解的不同。設計時他們認為控制器的時鐘是通過中斷處理的，是不斷運轉不受程序影響的。而實際中發(fā)現(xiàn)該控制器的時鐘是無中斷處理的（無中斷控制器觸發(fā)），時鐘前進是在每一次程序循環(huán)的結尾才由系統(tǒng)掃描處理。如果在同一個程序循環(huán)中設置了時鐘初值又去判斷時間差的話，永遠得不到等待的差值，而且要使時鐘比較精確，每一循環(huán)執(zhí)行的程序必須盡量簡短。而時鐘在自動控制系統(tǒng)中極為重要（如延時、定時、關聯(lián)設備的次序控制等）。這一細節(jié)性的技術問題，使項目組不得不重新設計，從頭再來。
在一個大型的應用系統(tǒng)中，應用數(shù)據(jù)的組織非常復雜，大部分用戶需求也遲遲不能明確，你為了及早進入開發(fā)，并減少以后其他需求明確時帶來的影響，于是計劃采用將部分對象移到數(shù)據(jù)庫一端的設計方式（一般對象都放在程序一端，數(shù)據(jù)庫主要作數(shù)據(jù)存儲），這種方式可以通過數(shù)據(jù)庫對象的調整來適應需求變化及數(shù)據(jù)結構的變化，減少已完成程序的修改。在此中，你采用的數(shù)據(jù)庫是否支持會話標識，是否能透明地存儲/獲取會話數(shù)據(jù)，對你的設計將有比較大的影響，因為它對今后的優(yōu)化數(shù)據(jù)獲取方式、轉換慢速視圖等都是非常重要的。你需要通過實際編寫例子去確證。

能否準確地意識到項目中的關鍵技術細節(jié)，與項目經理的知識范圍、經驗直接相關。項目經理要虛心，多聽取各個方面及組員的意見，并要多查閱相關資料。清楚地了解項目中存在的關鍵技術細節(jié)，對項目經理來說是需要的，項目經理才能科學地制定計劃、組織人員、把握方向/整體進度、正確評價組員業(yè)績等等。
項目經理要善于從復雜的技術問題中抽象出模型來，這樣才能及早發(fā)現(xiàn)項目中隱藏的技術卡點。將主要干線流程列出，模擬前進走一遍，將每一步都較詳細地寫出來，然后召集組員對照模擬步驟思考/討論，能發(fā)現(xiàn)大部分的關鍵技術細節(jié)問題。僅在頭腦中思考，人們很容易將多個步驟的條件混淆起來，而不大能感覺到其中的問題；將模擬步驟寫出來，每一步的當前環(huán)境、條件都比較清楚，人們能更容易地覺察出一個步驟中某些細微條件的不足，而能更好地發(fā)現(xiàn)關鍵技術細節(jié)。

結語

對于項目規(guī)模，一般是從該項目參與人數(shù)、計劃時間長短來衡量的。同樣的項目，由不同的項目經理來領導、來看待，其規(guī)模會有所不同。如開發(fā)一個關系型數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，一個公司可能會計劃投入一百以上的程序員，花幾年的時間。這時，它是一個大規(guī)模項目。另一個公司來做同樣的項目，因為該公司人才杰出，可能計劃投入十以下的人員，兩年的時間。這時，它是一個中等規(guī)模的項目。兩個公司實施項目的結果可能是相同的，比如都取得同等標準的成功。
項目規(guī)模越大，所設管理層次可能越多。無論管理層次如何設置，對其中任一層的管理者來說，其工作機制是類似的：接受上層管理者的領導，管理好直屬下層人員的工作。管理控制觀念強的管理者可能參與管理隸屬下面兩層或更多層的人員。本文所述項目經理主要針對國內極典型的一種項目管理形式：一個項目經理，配置一個項目團隊，由項目經理自行決定項目人員的實際管理層次、組織方式。
有時被指任為項目經理，而實際只履行著參與了解項目進展，進行概念性指導、協(xié)調一些多邊聯(lián)系的職能，這只是名義上的項目經理。真正意義上的項目經理是對項目負責，管理、協(xié)調項目全過程，對項目的人員、可用資金、工作內容、進度等各個方面因素進行統(tǒng)籌調度、合理計劃，督查項目實施過程，解決項目進行中各類矛盾、確使項目成功的一種角色。
一旦被指任項目經理，對項目組來說，你就具有了最高的領導和決策權力。項目執(zhí)行過程中，如果把握好了上級、人員、技術這三個支點，項目的成功一般是指日可待的。上級這一支點較變化莫測，有時候最難處理，你需要有較好的溝通技巧和深廣的胸懷；人員在你的領導之下，是一個能以精神、制度等主客觀因素共同作用的支點，你管理的方式/手段都比較多；技術支點是偏重于客觀的，對你的知識、經驗、智慧、精神有著較高、較全面的要求。之所以將上級、人員、技術作為項目管理的三個支點，是因為：三因素的任一個與項目經理意圖/目標完全相?；蛲耆Э?，則項目必敗無疑；從三因素入手，是最適于概括項目中各種現(xiàn)象、矛盾的，是項目經理可從之出發(fā)擬訂方案/措施/計劃并最終回歸之以判斷效果/結果的。

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