搞個如何整理時間表

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估算“自由時間”
管理者總會覺得時間不夠用，實際上，不是時間不夠用，是方法不得當。有效的管理者，第一步應先估計究竟有多少“自由時間”，然后保留相當分量的一段連續(xù)性的整塊時間。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情“蠶食”保留的時間時，立刻分析自己的時間記錄，將其中比較次要的工作重新過濾。具體的做法是:
第一步，記錄時間耗用的實際情形。要了解時間是怎樣耗用的，我們必須先記錄時間。在處理某一工作的“當時”要立即記錄，而不能事后憑記憶補記。許多有效的管理者都有這樣的一份時間記錄，每月定期拿出來檢討。有效的管理者往往以三四個星期為一個時段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個時段。半年之后，他們會發(fā)現(xiàn)自己的時間耗用得很亂，浪費在種種無謂的小事上。經(jīng)過練習，他們在時間的利用上必有進步。管理時間必須持之以恒，才能避免再回到浪費的狀態(tài)。
第二步，做有系統(tǒng)的時間管理。先要將非生產(chǎn)性的和浪費時間的活動找出來，盡可能將這類活動從時間表上排除。要做到這一步，可以試問自己下列幾個問題:
1.什么事根本不必做?有些事做了也完全是浪費時間，無助于成果。將時間記錄拿出來，逐項逐項地問：“這件事如果不做，會有什么后果？”如果認為“不會有任何影響”，那么這件事應該立刻取消。
許多大忙人，天天在做一些他們覺得難以割舍的事，比如應邀講演、參加宴會、擔任委員和列席指導，而這些工作，他們本身既不感興趣，做得也不夠精彩。但他們得承受這些負擔，一年又一年，就像從天而降的災難一樣躲也躲不了。其實，對付這類事情，只要審度一下對組織有無貢獻，對他本人有無貢獻，或是對對方的組織有無貢獻。如果都沒有，就要謝絕。
2.時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果？我從來沒見過一位管理者，在檢討過自己的時間記錄后，還不改變自己的習慣，將不必親自處理的事交給別人。只要翻閱一下時間記錄，他就能立刻發(fā)現(xiàn)他的時間全用在不必要的事上了，而對于確屬重要的事、他自己希望做的事和他已經(jīng)承諾過的事，他卻沒有時間處理。其實他如果真想有所作為，只要將可由別人做的事交給別人就行了。
3.還有一項浪費時間的因素，是管理者自己可以控制和消除的，這項因素是：管理者在浪費別人的時間。這種現(xiàn)象并不明顯，但有一個簡單方法可以診斷出來：去問問你的下屬。即使管理者處理的都是頗有成效的工作，其處理方式仍可能造成別人時間的浪費。許多管理者都意識到了哪些事情會浪費他們的時間，然而他們卻不敢面對浪費別人時間的問題。殊不知即使有了錯誤，也能很快彌補。大量削減不必要的和非生產(chǎn)性的工作，工作效率就提高了。
自由支配的時間
管理者在做過時間記錄和分析后，就會了解有多少時間可以自由支配，又有多少時間可以用在能產(chǎn)生貢獻的大事上。
我曾擔任某銀行顧問，研究該行高層管理的結(jié)構(gòu)。這家銀行的總裁是我認識的主管中最善于管理時間的。我每月與他會談一次，每次他都只給我一個半小時。過了大約一年，我終于忍不住問他：“總裁先生，為什么我們談話都以一個半小時為限？”他回答：“我的注意力只能維持一個半小時。不管研究什么問題，超過了這個限度，我的談話就沒有任何新意了。可如果時間太短，我恐怕會掌握不住問題的重心?！?br /> 每次會談，我發(fā)現(xiàn)都未被打斷，問及原因，他說：“我的秘書知道，在我思考問題時，絕不許任何人打擾。然后，我再以半小時接聽電話，接待訪客。我這樣安排也是一種冒險，說不定在我們談話時，真會有什么天大的事發(fā)生呢?！?br /> 然而，即使像他這樣一位自律極嚴的管理者，也常常得至少花費一半時間，來處理許多次要而不一定有意義的事，例如接待“順道來訪”的重要客戶，參加不一定非他參加不可的會議，批閱不必由他批閱的公文之類。
一位管理者的職位越高，其不能自行支配的時間也越多。組織的規(guī)模越大，其用于維系組織運行，而非發(fā)揮組織功能及生產(chǎn)的時間也一定越多。
卡爾森教授在他的研究報告中曾提到一位最有效的管理者。他每天上班前總有90分鐘時間留在家里，不接電話，專門從事研究工作。這種做法，會比每天晚飯后再花3小時處理的方式好得多。
會議管理的技巧
公司高管時間寶貴，但是卻偏偏有人在浪費他們的時間，如何讓高管的時間不再浪費？高層管理團隊只要在擬定會議議程和安排會議結(jié)構(gòu)的方式上做一些變動，就會使會議效率和效果大為改觀。
一、 將運營議題和戰(zhàn)略議題分開處理
許多高層會議的議程常常被日常的運營問題所“淹沒”，而留給重大戰(zhàn)略的討論時間非常少。而針對運營和戰(zhàn)略問題分別召開會議，可以避免這種現(xiàn)象。
二、 專注于決策，而不是討論
要讓高層會議更多地專注決策，只需一些看似平淡無奇的改變。例如，英國吉百利史威士公司只對它的高層會議做出了兩項小改動，就大大提高了決策的質(zhì)量和速度：一是要求所有的閱讀材料至少在開會的前5天分發(fā)給參會者，讓參會者能盡早熟悉重要的戰(zhàn)略議題；二是在閱讀材料上附一張標準封面，標明會議目的——分享信息、討論和辯論，還是行動和決策，從而給議題留出更多的時間。
三、 評估每個議題的真正價值，把更多的時間花在價值高的議題上
議題一旦確定，就需要以明確的方式解決。這個流程包括一份清晰的時間表，其中詳細地指明團隊成員應何時以及如何就每項議題形成決策、最終戰(zhàn)略的審批必須有哪些成員參加等等。
四、 將真正不同的選擇擺在桌面上
管理層在對任何戰(zhàn)略進行討論或?qū)徟?，必須至少接?個不同的備選方案，這樣才能盡量保證不會遺漏或忽略一些可能更合適的方法。按照勞埃德TSB銀行的前董事長皮特曼的話來說：“如果想對你要接受的東西有把握，你就必須弄清你要拒絕的是什么?！?/p>

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