分包管理的要點把控

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　　工程分包管理現(xiàn)狀項目經(jīng)理博客

　　一是專業(yè)分包公司和勞務公司數(shù)量較少，而且有一部分還是以收取掛靠費為主的皮包公司，供求嚴重失調(diào)，工程分包仍然以“包工頭”為主體

　　二是“包工頭”由于其自身的局限性，組織管理方法單一，利潤大多以規(guī)模的低廉勞動力獲取，且利潤轉(zhuǎn)移較多，資金回投很少，風險抵抗能力很低。隨著從業(yè)民工供求關(guān)系改變，勞動力價格上漲，工程施工不利因素(如民事征拆、工程變更、突擊搶工等)的增加，建筑行業(yè)的利潤空間越來越小，部分“包工頭”的管理無法適應形勢變化，又不愿意長遠投入，開始明目張膽地偷工減料，甚至暗做手腳進行質(zhì)量敲詐、組織惡意討薪和工傷詐騙等。一些施工企業(yè)或迫于工期壓力或因質(zhì)量安全軟肋，被迫埋單。再加上一些地方政府為了維穩(wěn)，遷就、縱容，施工企業(yè)有苦難言。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　三是同其他行業(yè)相比，建筑行業(yè)工資水平不高、工作環(huán)境差、沒有保障、身份遭到歧視、沒有歸屬感，隨著生活水平提高，思想觀念轉(zhuǎn)變，很多人特別是新生代不愿意做普工，建筑行業(yè)進入了“用工荒”時代。而且進入行業(yè)的往往都是一些受教育程度低，素質(zhì)不高，被其他行業(yè)放棄的勞動力群體。他們從業(yè)觀念差(有的只是當跳板，不愿意長期從事建筑行業(yè)工作)，忠誠度低下，隨意流動;大多是以親緣和地域為紐帶的組合，組織管理難度大，生產(chǎn)效率低下;沒有進行系統(tǒng)的技能培訓，技術(shù)水平不高，安全意識差。這些問題已經(jīng)嚴重阻礙了施工企業(yè)的健康發(fā)展。

　　工程分包管理的探索

　　一是與優(yōu)秀的勞務公司或?qū)I(yè)公司進行戰(zhàn)略合作。利用總承包企業(yè)的管理、技術(shù)、資源優(yōu)勢，協(xié)助分包公司進行技工培訓、操作證考核和提升成本管控水平，共同探索農(nóng)民工管理新途徑，合作共贏。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　二是建立協(xié)作隊伍的準入和信用等級考評制度，合理確定分包單價，規(guī)范合同管理，打造利益攸關(guān)共同體。施工過程杜絕以包代管，將項目管理向班組延伸，從農(nóng)民工進場實名制登記(和工傷保險、工資卡掛鉤)開始，全面落實勞動合同、日?？记?、發(fā)放工資制度，加強質(zhì)量安全管理，同教育同考核同獎罰，做好后勤生活保障和業(yè)余文化建設，把班組納入項目一體化管理。項目經(jīng)理博客

　　三是組建自己的勞務公司和勞務基地，實現(xiàn)農(nóng)民工常態(tài)化管理。尊重勞動，善待民工，提高工資水平，改善工作環(huán)境。按技術(shù)員加農(nóng)民工形式編制專業(yè)工程隊，成立黨支部，讓農(nóng)民工有身份有歸屬感，加快農(nóng)民工的融入。同時建立技能人才評價、激勵機制，加強思想教育和人文關(guān)懷，做好待業(yè)時間的學習培訓工作，逐步實現(xiàn)農(nóng)民工向產(chǎn)業(yè)工人的轉(zhuǎn)變。四是改變單純依賴低廉勞力降低成本的做法，加大機械設備的投入，重視技術(shù)研發(fā)和更新，提高施工工藝水平，降低勞動強度，加快實現(xiàn)由粗放型、勞動密集型向集約型、精細管理型的轉(zhuǎn)型升級。轉(zhuǎn)自泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)