深化精細(xì)管理降低項目成本

內(nèi)容簡介

　　項目成本管理應(yīng)該說是一個體系管理，而管理體系是抓好成本管理的重要基礎(chǔ)。去年上半年，我們根據(jù)局《項目成本管理辦法》的總體要求和原則，結(jié)合天津分公司管理體系設(shè)置的變化情況，有針對性的采取了五個方面的措施。一是成立了由公司主要和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)以及有關(guān)部門人員參與的分公司成本管理委員會，主要負(fù)責(zé)項目部成本、結(jié)算策劃方案的審批以及項目部和分公司成本管理部要求項目責(zé)任成本的增、減裁定。二是將原來的分公司預(yù)結(jié)算中心與合約部進(jìn)行合并，重新組建成立了成本管理部，并相應(yīng)完善明確了成本、法務(wù)、預(yù)結(jié)算、總分包合同、勞務(wù)招議標(biāo)等管理職責(zé)。三是成立了由各事業(yè)部經(jīng)理、合約經(jīng)理、物資經(jīng)理等人員組成的三個事業(yè)部的成本管理小組，并對本事業(yè)部的成本管理、成本費用預(yù)測、預(yù)算控制、預(yù)算分析與考核負(fù)責(zé)，同時要隨時掌握本事業(yè)部所屬各工程項目實際成本及責(zé)任成本的動態(tài)情況。四是各項目部都按照分公司及事業(yè)部的有關(guān)要求，相繼成立了由項目經(jīng)理、合約經(jīng)理、物資經(jīng)理、預(yù)算員、成本員等參加的項目部成本管理工作小組，負(fù)責(zé)日常的項目成本管理工作，并每月定期分析本項目的成本情況。五是調(diào)整總經(jīng)濟(jì)師的職能分工，由原來的只分管合約部、預(yù)結(jié)算中心（現(xiàn)在的成本管理部）調(diào)整為既分管成本管理部，又分管經(jīng)營部門的投標(biāo)報價中心，從而為項目部責(zé)任成本的制定，對項目部的雙合同（分公司與業(yè)主、分公司與項目合同）等工作創(chuàng)造了更為有利的條件。通過采取上述五個方面的措施和方法，完善并理順了分公司縱到底、橫到邊的成本管理體系，為推動分公司成本管理各項工作的落實打下了堅實的組織基礎(chǔ)。項目責(zé)任成本目標(biāo)，既是營銷效益與管理效益的分界線，又是項目部的責(zé)任任務(wù)書，如果不能科學(xué)客觀地確定責(zé)任成本目標(biāo)，既影響到分公司的營銷效益，又會影響到項目員工的積極性。為此，在項目責(zé)任成本目標(biāo)確定過程中，主要采用了三個方面的方法。　　首先，在總經(jīng)濟(jì)師分管經(jīng)營報價中心基礎(chǔ)上，在營銷人員承攬工程項目的跟蹤階段，公司領(lǐng)導(dǎo)就要求有關(guān)營銷人員和投標(biāo)報價中心對工程的效益情況進(jìn)行評估，并在投標(biāo)階段就按照分公司的責(zé)任成本組成進(jìn)行初步的標(biāo)價分離，同時，在此基礎(chǔ)上確定出較為合理的投標(biāo)成本。　　其次，當(dāng)工程中標(biāo)后，投標(biāo)報價中心將該工程投標(biāo)成本，轉(zhuǎn)交于成本管理部，并在相應(yīng)充分溝通的基礎(chǔ)上，由成本管理部進(jìn)行逐項核實：一是對勞務(wù)、分包價格結(jié)合近期分公司招議標(biāo)價格及市場價格走向的趨勢進(jìn)行核實或調(diào)整；二是對材料費按物資管理部提出的分公司近期采購價格并結(jié)合市場價格走向的趨勢進(jìn)行核實或調(diào)整；三是對措施費（包括臨建費和大型機(jī)械費用）按照相關(guān)部門優(yōu)化后的施工方案重新進(jìn)行核算；四是對現(xiàn)場管理經(jīng)費按照分公司相關(guān)規(guī)定進(jìn)行核準(zhǔn)，其中管理人員的工資由人力資源部按項目等級人員配置情況進(jìn)行計算；五是對工程的其它費用結(jié)合分公司近期工程項目的經(jīng)驗數(shù)據(jù)進(jìn)行核準(zhǔn)或調(diào)整?！　〉谌杀竟芾聿看_定出初步項目責(zé)任成本目標(biāo)后，及時與其項目經(jīng)理和項目部有關(guān)人員進(jìn)行溝通，共同探討和協(xié)商項目部責(zé)任成本目標(biāo)和其它技術(shù)指標(biāo)的合理與否，在雙方達(dá)成共識的前提下，制定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的合同文本并簽訂項目責(zé)任成本目標(biāo)責(zé)任書。通過采取上述三個方面的做法，一是將責(zé)任成本的確定延伸到了成本管理工作的上游，確保了營銷投標(biāo)報標(biāo)的質(zhì)量，二是促使了項目責(zé)任成本的制定更趨于合理化、市場化，三是為分公司與項目部順利簽訂項目責(zé)任成本目標(biāo)責(zé)任書創(chuàng)造了有利條件。08 年，分公司新承接18 個項目，除1個項目責(zé)任成本合同正在協(xié)商外，全部進(jìn)行了標(biāo)價分離并簽訂了責(zé)任成本目標(biāo)責(zé)任書，營銷毛利率平均達(dá)8.9％?！　　　∪募s6千余字

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