房地產(chǎn)開發(fā)商如何突破多項目管理瓶頸

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郭衛(wèi)東
　　2002年國土資源部出臺了《招標(biāo)拍賣掛牌出讓國有土地使用權(quán)規(guī)定》，預(yù)示著房地產(chǎn)行業(yè)開始進(jìn)入市場化階段，給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)帶來了更多的跨區(qū)域、多項目同步開發(fā)的機(jī)會。當(dāng)時，對于大多數(shù)公司而言，都是開發(fā)單一項目，所有部門都圍繞著一個項目開展工作，駐場代表制盛行。經(jīng)過近五年的發(fā)展，這些公司都陸續(xù)進(jìn)入多項目同步開發(fā)階段。于是，多項目管理成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理層面臨的重大課題。

　　多項目同步開發(fā)面臨的主要問題

　　山東某開發(fā)企業(yè)成立于1993年，企業(yè)董事長和總經(jīng)理出身于建筑設(shè)計專業(yè)，自信精于項目管理。初期，采取團(tuán)隊作戰(zhàn)方式，公司上下都服務(wù)于同一個項目。經(jīng)過十幾年積淀，在規(guī)劃設(shè)計、工程管理和成本控制等方面集聚了一批老資歷的專家，高工有十人左右。員工的能力更高了，經(jīng)驗更豐富了，但是執(zhí)行力卻下降了。項目部僅負(fù)責(zé)現(xiàn)場管理，項目負(fù)責(zé)人不知道在哪些方面自己可以獨(dú)立決策，各部門間協(xié)調(diào)效率低，流程接口不清。原來一直靠總經(jīng)理協(xié)調(diào)，現(xiàn)在無法兼顧所有項目。

　　北京某房地產(chǎn)企業(yè)一直采用充分授權(quán)型的項目管理模式，各開發(fā)項目都由一位副總經(jīng)理任項目經(jīng)理，項目部設(shè)有負(fù)責(zé)前期規(guī)劃、市政、預(yù)算和現(xiàn)場管理的專業(yè)人員，主要開發(fā)工作基本由項目部來完成。隨之帶來的問題是：資源和能力都掌握在個體身上，每個項目的風(fēng)格、質(zhì)量、進(jìn)度都依賴于個體；職能和業(yè)務(wù)部門對項目部缺乏有效的監(jiān)督和指導(dǎo)。大家會說這是“張副總的風(fēng)格”、“那是王副總的風(fēng)格”。在進(jìn)一步擴(kuò)張的過程中，大家對于能否有效控制風(fēng)險感到擔(dān)憂。

　　在同多家房地產(chǎn)開發(fā)公司交流過程中，都發(fā)現(xiàn)了類似的問題。歸納起來，房地產(chǎn)開發(fā)公司在面臨多項目管理局面時，主要存在以下四個方面的問題：

　　缺乏人才支撐。企業(yè)在進(jìn)行多項目擴(kuò)張過程中，往往感到項目管理人才的匱乏。人才成為制約企業(yè)項目擴(kuò)張的關(guān)鍵因素。

　　缺乏清晰的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略指引著企業(yè)未來發(fā)展的方向、策略，以及需要打造的核心能力，進(jìn)而為確立企業(yè)管理理念和組織結(jié)構(gòu)提供依據(jù)。當(dāng)戰(zhàn)略缺失時，企業(yè)選擇管理模式是盲目的，這也是許多企業(yè)想學(xué)萬科和金地而毫無成效的原因。

　　組織結(jié)構(gòu)僵化。在進(jìn)入多項目管理階段后，很多企業(yè)仍然沿用創(chuàng)業(yè)階段的管理模式，并沒有相應(yīng)地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，沒有清晰地界定公司本部同區(qū)域公司、項目部之間的決策權(quán)限劃分，沒有搞清楚部門與項目部之間的監(jiān)控關(guān)系、考核關(guān)系。在職能型結(jié)構(gòu)下，項目部在協(xié)調(diào)工作時難度加大，喪失效率；在充分授權(quán)的結(jié)構(gòu)下，則又削弱了對項目部的指導(dǎo)和監(jiān)控能力，風(fēng)險激增。

　　欠缺標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和規(guī)范的流程。一個項目就是一個產(chǎn)品，當(dāng)產(chǎn)品沒有標(biāo)準(zhǔn)時，就很難確立管理目標(biāo)；如果再沒有規(guī)范的流程，則每個項目都會隱藏著巨大的市場風(fēng)險和管理風(fēng)險。

　　解決項目管理問題的思路與方法

　　很多企業(yè)相信，向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)是最佳的改進(jìn)路徑。于是，大家爭相向萬科、金地學(xué)習(xí)，但往往無功而返。原因何在？因為無論是萬科，還是金地，其項目管理模式與組織結(jié)構(gòu)都是同其戰(zhàn)略相適應(yīng)的，同時，又與企業(yè)文化融為一體的。也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略、管理模式與組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等三者之間是緊密關(guān)聯(lián)的，而不是孤立的。當(dāng)企業(yè)脫離自己的戰(zhàn)略和文化來思考組織變革時，其結(jié)局無疑是失敗的。另一方面，企業(yè)都有自己的歷史，歷史形成既定的思維模式、管理方式與人才結(jié)構(gòu)，組織變革必須考慮到歷史延續(xù)性。

　　因此，企業(yè)要想成功地進(jìn)行多項目同步開發(fā)，避免管理失控，則需要從五個方面來思考和構(gòu)建項目管理模式，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

　　基于清晰的戰(zhàn)略導(dǎo)向。首先，企業(yè)的產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、快速復(fù)制，還是強(qiáng)調(diào)個性化、雕琢精品。前者，適宜集權(quán)，例如萬科；后者，則適宜