影響項目管理模式的5種分配體系因素

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　　影響項目管理模式的因素1、薪資結構www.mypm.net

　　當前很多公司的收入結構都有三部分組成：基本工資，包括保障工資和各類津貼;績效工資，其中項目管理制度在規(guī)定上尚不很完善的公司，績效工資基本上由部門考核發(fā)放，項目部只是提供其中一部分考評指標的考評信息或數據;獎金，主要由部門考核發(fā)放。因此，這些公司一般員工的收入中，由項目部分配決定的部分占比很小，導致項目部分配對項目參與人員的實際影響很小。項目管理者聯(lián)盟

　　影響項目管理模式的因素2、薪資發(fā)放方式項目管理培訓

　　當前很多公司都是按固定周期異步分項發(fā)放工資。崗位工資每月單獨發(fā)放，按項目考核發(fā)放的績效工資匯總后每季度綜合發(fā)放(有些公司甚至半年綜合發(fā)放)。在計算方式上，也比較復雜，各層級部門都有一定的調節(jié)權。這樣的薪資分配方式，自然對項目部分配的效果有很不利的影響。以上海復斯管理咨詢公司曾服務過的某工程公司設計人員為例，他們的績效工資稱為工程獎，工程獎每季度按項目分別結算，然后匯總形成設計人員的季度工程獎。項目管理者聯(lián)盟

　　影響項目管理模式的因素3、部門分配權項目管理者聯(lián)盟

　　一般公司的部門領導至少有兩部分分配權，一是前面提到的項目分配調節(jié)權，一是部門綜合獎發(fā)放權。給部門領導一定的分配權是必要的，問題是部門領導如何利用自己的分配權，是強化或補充項目部的分配呢，還是弱化或抵消項目部的分配?結合對公司常規(guī)考評體系的分析可以知道，由于缺乏部門領導與項目完成過程之間的利益一致性設計，導致現實中部門領導只關注本部門最后的結果，當與項目完成過程中的配合、協(xié)調等實際需要發(fā)生矛盾時，部門領導就通過手中的分配權補償本部門項目參與人員來自項目的損失，嚴重弱化、甚至抵消了具體項目部對參與人員的激勵效果。bbs.mypm.net

　　影響項目管理模式的因素4、分配次序pmp.mypm.net

　　以連續(xù)性業(yè)務為特征的組織，業(yè)務體系和企業(yè)的組織體系是完全一致的，或者說，通過企業(yè)的常規(guī)組織體系完成業(yè)務，因此，它們的分配次序和組織的層級具有一致的對應關系，即公司對一級部門分配，然后一級部門對二級部門再分配，等等。以項目式業(yè)務為特征的組織，業(yè)務體系是以臨時組建的項目部為主體的，和企業(yè)的組織體系不一致。因此由業(yè)務體系決定的、內含完成業(yè)務所必需的激勵規(guī)律所對應的分配體系，必然和企業(yè)組織體系不再一致，否則，臨時項目部的分配權和分配所實現的效果都會受到嚴重影響。然而，由于很多公司都是在近十幾年才逐漸引入項目管理模式的，原來的組織管理環(huán)境尚在改造中，所以分配次序并沒有太多變化，仍然和組織層級相對應，項目部在整個分配次序中處于非常靠后的位置。

　　影響項目管理模式的因素5、部門可分配資源總量比

　　部門可分配資源占本部門員工全部收入總量的比例，是常規(guī)分配體系影響項目管理的構成因素之一，也是影響項目部分配效果的方式之一。比例越大，則項目部對員工總收入的影響就越小，從而影響項目部分配的激勵效果。項目管理者聯(lián)盟

　　在傳統(tǒng)的組織里，部門可分配資源的總量比是100%。這種總量比適合以部門為業(yè)務完成主體的企業(yè)。引入項目管理模式后，則不能再有這樣高的總量比，否則項目部在業(yè)務完成過程中的主體地位就無從實現。然而現在很多公司，部門可分配資源的總量比實際上仍然很高，多數在70-85%之間。現在，一些公司在不同程度的變革分配環(huán)境，但基本做法不是直接改變總量比，而只是通過考評變更部門可分配資源總量。部門收入的總量即使變化了，也不會直接體現為項目部對具體人員分配比例的增加，仍然不會改變項目部對項目參與人員的激勵效果。項目管理者聯(lián)盟