對(duì)管理型項(xiàng)目成本管理的初探

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　　在目前建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的情況下，各在建項(xiàng)目是施工企業(yè)的基石。項(xiàng)目的管理是企業(yè)管理中的重中之重。對(duì)大型建筑企業(yè)而言，管理型項(xiàng)目占企業(yè)項(xiàng)目的絕大多數(shù)，企業(yè)嚴(yán)格控制管理型項(xiàng)目(以下簡(jiǎn)稱(chēng)項(xiàng)目)工程成本，才能使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。以下就企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理中存在的問(wèn)題以及提高工程成本管理水平的對(duì)策談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

　　一、項(xiàng)目工程成本管理中存在的問(wèn)題

　　1、對(duì)工程成本管理認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)

　　工程成本管理是一個(gè)全員、全過(guò)程的管理，目標(biāo)成本要通過(guò)施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不僅僅是會(huì)計(jì)人員。長(zhǎng)期以來(lái)，有些項(xiàng)目經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為這是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，簡(jiǎn)單的將成本管理的責(zé)任歸于會(huì)計(jì)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購(gòu)和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放工作。這樣表面上看起來(lái)分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，唯獨(dú)沒(méi)有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會(huì)導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生，使人工費(fèi)和機(jī)械使用費(fèi)等費(fèi)用增加;如果工程技術(shù)人員提供的材料用量不準(zhǔn)確，必然會(huì)導(dǎo)致材料供應(yīng)的不及時(shí)或超儲(chǔ)積壓。而技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，也必然會(huì)使成本增大。由此可見(jiàn)，會(huì)計(jì)人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

　　2、缺乏可操作的成本控制依據(jù)

　　工程成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行。但公司很多項(xiàng)目部對(duì)于工程目標(biāo)成本的制定過(guò)于簡(jiǎn)單化和程式化，只是簡(jiǎn)單地依據(jù)以往的工程成本降低率確定一個(gè)目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即直接人工費(fèi)、直接材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、間接費(fèi)用等按同比例套算下來(lái)，而不管這些成本項(xiàng)目到底有多大的利潤(rùn)空間。在成本管理措施方面，只有簡(jiǎn)單的規(guī)章制度，制定的規(guī)章制度無(wú)法得到有效執(zhí)行。這樣的目標(biāo)成本由于沒(méi)有和實(shí)際施工程序結(jié)合起來(lái)，可操作性差，起不到控制作用，更無(wú)法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。

　　3、缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

　　堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎(jiǎng)罰分明，是促進(jìn)工程成本管理工作健康發(fā)展的動(dòng)力。目前有些項(xiàng)目部因?yàn)楦鞑块T(mén)、各崗位責(zé)權(quán)利不相對(duì)應(yīng)，以至于無(wú)法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣的局面。即使兌現(xiàn)了也是受獎(jiǎng)的不公、受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎(jiǎng)不罰，獎(jiǎng)罰不到位、不對(duì)稱(chēng)的做法，不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來(lái)不可估量的損失。

　　4、注重施工成本，忽視對(duì)其他成本的分析控制

　　在工程項(xiàng)目施工當(dāng)中，項(xiàng)目部主要人力、物力集中于工程項(xiàng)目本身。由于工程進(jìn)度是辦理施工結(jié)算的主要依據(jù)，因此，在施工成本方面，相對(duì)重視較多。質(zhì)量、安全事故發(fā)生之前，不易引起重視，采購(gòu)行為遠(yuǎn)離施工現(xiàn)場(chǎng)，工藝革新重視不足。因而采購(gòu)成本、工藝成本、質(zhì)量成本、工期成本、安全成本易于被忽視。

　　二、提高工程成本管理水平的對(duì)策

　　1、全過(guò)程施行工程成本管理

　　(1)在工程投標(biāo)階段的成本管理

　　投標(biāo)階段的成本管理工作主要是通過(guò)編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)報(bào)價(jià)提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)的踏勘情況，工程技術(shù)部門(mén)提出施工技術(shù)措施、施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模;勞資部門(mén)提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模;商務(wù)部門(mén)結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式確定出施工中各種消耗材料價(jià)格;物機(jī)部門(mén)根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計(jì)算出機(jī)構(gòu)調(diào)遣費(fèi)用;財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗(yàn)工具等配備情況計(jì)算出現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用A;最后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計(jì)算出工程的總體施工費(fèi)用預(yù)算，稱(chēng)之為施工預(yù)算。然后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的稅金計(jì)取比例和方式確定工程稅金，再加上投標(biāo)費(fèi)用，預(yù)計(jì)發(fā)生的交工后保修費(fèi)和后期管理費(fèi)等費(fèi)用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬?jiān)擁?xiàng)工程的全部支出，稱(chēng)之為工程預(yù)算成本，并依此可作為投標(biāo)的最低報(bào)價(jià)。預(yù)算成本的計(jì)算為投標(biāo)提供了可靠的依據(jù)，既避免了以過(guò)低價(jià)格中標(biāo)，又有利于在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，為公司取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。

　　(2)在施工準(zhǔn)備階段的成本管理

　　工程中標(biāo)后，項(xiàng)目經(jīng)理部要根據(jù)公司總部下達(dá)的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對(duì)施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進(jìn)行認(rèn)真分析研究，以?xún)?yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。二是在對(duì)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)定額、材料消耗定額、工程機(jī)械定額等進(jìn)行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，詳細(xì)確定勞動(dòng)定員、機(jī)械運(yùn)行及材料供應(yīng)定額。同時(shí)，經(jīng)過(guò)反復(fù)比較制定出材料、機(jī)械單價(jià)控制表，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)施工條件計(jì)算出各分部分項(xiàng)工程的責(zé)任預(yù)算。三是以分部分項(xiàng)工程實(shí)物量為基礎(chǔ)，按照部門(mén)、施工隊(duì)和班組的分工進(jìn)行分解，形成各部門(mén)、施工隊(duì)和班組的責(zé)任成本，為以后的成本控制作好準(zhǔn)備。

　　(3)在施工過(guò)程中的成本管理

　　施工過(guò)程中的成本管理主要指成本控制和分析。

　　人工費(fèi)控制。公司要把干部和職工的培訓(xùn)教育工作放在至關(guān)重要的戰(zhàn)略位置上來(lái)考慮，切實(shí)抓緊抓好。項(xiàng)目經(jīng)理部要利用雨季和工閑時(shí)期，分期分批地進(jìn)行培訓(xùn)和教育。要抓好項(xiàng)目經(jīng)理、專(zhuān)業(yè)管理人員、現(xiàn)場(chǎng)施工人員、新招工人上崗前培訓(xùn)。在項(xiàng)目勞動(dòng)力的配置上，減少中間管理層設(shè)置，推行勞動(dòng)用工聘用制。對(duì)項(xiàng)目需要的各類(lèi)工種，根據(jù)施工組織的安排，實(shí)施聘任制。加強(qiáng)出工、出勤率和工時(shí)利用率的管理，在出工、出勤方面的管理實(shí)行勞動(dòng)定額制度，先制定科學(xué)可行的勞動(dòng)定額，最后根據(jù)完成的工作量以及勞動(dòng)定額計(jì)算薪酬。

　　材料費(fèi)控制。材料費(fèi)控制分為價(jià)格和數(shù)量?jī)蓚€(gè)方面。首先要把好進(jìn)貨關(guān)，對(duì)用量較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)的辦法，通過(guò)貨比三家把價(jià)格降下來(lái)，或者直接從廠家進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價(jià);其次是零星的材料要盡量利用供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)的條件實(shí)行代儲(chǔ)代銷(xiāo)式管理，用多少結(jié)算多少，以免造成庫(kù)存積壓和損失;實(shí)行限額領(lǐng)發(fā)料制度，嚴(yán)格避免材料浪費(fèi)。

　　機(jī)械使用費(fèi)控制。切實(shí)加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率;對(duì)確需租用外部機(jī)械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿(mǎn)負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄。

　　非生產(chǎn)費(fèi)用控制。要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實(shí)行一人多崗;采取指標(biāo)控制、費(fèi)用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開(kāi)支。

　　加強(qiáng)對(duì)質(zhì)量成本的控制。在施工過(guò)程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，采取防范措施，避免造成不必要的工程質(zhì)量成本。無(wú)論是質(zhì)量不足或過(guò)剩都會(huì)造成質(zhì)量成本的增加，尤其質(zhì)量事故會(huì)增加返工費(fèi)、停工費(fèi)、返修費(fèi)、事故處理費(fèi)等，造成工程成本大量上升，嚴(yán)重的還會(huì)影響公司的發(fā)展和生存。項(xiàng)目部要充分認(rèn)識(shí)質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，將工程質(zhì)量與工程成本有機(jī)結(jié)合，在保證工程質(zhì)量的前提下，追求項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。

　　加強(qiáng)對(duì)工期成本的研究和控制。工期成本是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項(xiàng)目管理主要目標(biāo)之一，項(xiàng)目經(jīng)理部能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)工期成本要時(shí)刻保持足夠的重視，要在明確工期的前提下，對(duì)工期與成本的關(guān)系進(jìn)行深入分析和研究。

　　項(xiàng)目部財(cái)務(wù)部門(mén)要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計(jì)算月度工程成本，同時(shí)要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項(xiàng)工程分析實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，并及時(shí)反饋到工程管理部門(mén)，采取積極的措施糾正偏差，以防止對(duì)后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失;對(duì)盈虧比例出現(xiàn)異常的，要特別引起重視，及時(shí)準(zhǔn)確查清原因;對(duì)于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進(jìn)度節(jié)約費(fèi)用的應(yīng)及時(shí)推廣;對(duì)于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費(fèi)用的應(yīng)及時(shí)糾正。

　　(4)在工程結(jié)算階段的成本管理

　　公司各項(xiàng)目部按照?qǐng)D紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收后，進(jìn)入工程結(jié)算階段，直到該工程項(xiàng)目的所有款項(xiàng)收回結(jié)束。在結(jié)算之前，項(xiàng)目部工程技術(shù)人員、商務(wù)人員要認(rèn)真核對(duì)已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項(xiàng)目取得業(yè)主的簽認(rèn)，確保取得足額結(jié)算收入，確保經(jīng)營(yíng)成果顆粒歸倉(cāng)。

　　在工程保修期內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實(shí)際工程質(zhì)量，合理預(yù)計(jì)可能發(fā)生的維修費(fèi)用，并作出保修計(jì)劃，以此作為保修費(fèi)用的控制依據(jù)。根據(jù)實(shí)際情況，項(xiàng)目經(jīng)理部可委派專(zhuān)人或由就近施工的項(xiàng)目部專(zhuān)門(mén)人員代管，盡量節(jié)約后期項(xiàng)目部的開(kāi)支。

　　2、建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制

　　(1)分清管理層次，明確考核指標(biāo)

　　公司目前采取直管項(xiàng)目和分子公司兩種模式。較大的項(xiàng)目部一般實(shí)行公司對(duì)工程項(xiàng)目的垂直管理，即企業(yè)總部直接管理項(xiàng)目經(jīng)理部;另外就實(shí)行分子公司對(duì)工程項(xiàng)目的垂直管理。一般情況下，公司對(duì)分子公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)，分子公司再向各工程項(xiàng)目部下達(dá)指標(biāo)，項(xiàng)目部向施工隊(duì)和班組下達(dá)指標(biāo)。對(duì)公司直管項(xiàng)目，公司向工程項(xiàng)目部直接下達(dá)經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)。同時(shí)公司相關(guān)職能部門(mén)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)年度的具體情況，適時(shí)調(diào)整管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。

　　分清層次后，公司還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐級(jí)下達(dá)任務(wù)。本著先進(jìn)合理的原則，實(shí)行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，各層次通過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。同時(shí)，應(yīng)將上述內(nèi)容通過(guò)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的形式加以確定，逐級(jí)簽約，落實(shí)到人頭。指標(biāo)下達(dá)后，應(yīng)賦予各級(jí)成本中心充分的權(quán)利，上級(jí)對(duì)其正常管理工作不應(yīng)干涉，以保證各級(jí)成本中心能發(fā)揮其主觀能動(dòng)作用。對(duì)各級(jí)成本中心的獎(jiǎng)罰比例政策要掌握在確實(shí)足以調(diào)動(dòng)管理者的積極性的程度，起到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、多勞多得、公司與職工雙贏的作用。

　　(2)適時(shí)考核，獎(jiǎng)罰到位

　　責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動(dòng)各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核。考核時(shí)間的選擇方法有兩種：一是按日歷時(shí)間分月度、季度和竣工考核;二是按分部分項(xiàng)工程的進(jìn)度，即各分部分項(xiàng)工程結(jié)束、總體工程竣工考核。公司應(yīng)結(jié)合管理特點(diǎn)對(duì)工程項(xiàng)目考核的時(shí)間設(shè)定方法作出規(guī)定，間接費(fèi)用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。

　　按時(shí)間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報(bào)表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時(shí)不能局限于報(bào)表上的數(shù)據(jù);要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際情況作出正確評(píng)價(jià)，以對(duì)下一階段工作起到糾偏、鼓勵(lì)的作用。待工程完全結(jié)束后，公司應(yīng)及時(shí)對(duì)責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對(duì)分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補(bǔ)。

　　目前公司既面臨前所未有的挑戰(zhàn)，又面臨前所未有的發(fā)展機(jī)遇，公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，資產(chǎn)質(zhì)量能否得到改善，盈利水平能否提高，項(xiàng)目成本控制是關(guān)鍵。我堅(jiān)信在公司領(lǐng)導(dǎo)下，公司各項(xiàng)目部一定能夠不斷提高盈利水平，確保公司持續(xù)發(fā)展，早日實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)的目標(biāo)。