工程總承包的價值解析及其核心能力的打造

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　　一直以來，工程總承包的優(yōu)點和優(yōu)勢不斷被提及和挖掘，其原因在于：無論從理論還是從實踐的角度，這種模式對于業(yè)主、承包商、甚至整個行業(yè)，都是極為有利的，是絕對多贏的。有關工程總承包的贊歌更是多如牛毛，無須贅述。也正于此，國家從八十年代開始就采取各種方式倡導、試點、推行總承包。與此同時，作為建筑業(yè)實施主體的設計院和建筑企業(yè)(承包商)，工程總承包更是夢寐以求的，幾十年來不遺余力地在呼吁、爭取和探索。伴隨著我國建筑企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的有效實施，尤其在我國加入WTO以來，行業(yè)上下更覺得工程總承包在我國全面推行已經(jīng)萬事俱備了。然而，近三十年過去了，大家翹首以盼的局面似乎并沒有出現(xiàn)，除了一些特殊的行業(yè)、地域或項目，工程總承包更多的還是處于探索、試點的階段或狀況。

　　既然是一種多贏的模式，大家都認為好，應該發(fā)展得比較順利和快速才對，但為什么會曲高和寡呢?看來我們有必要換一個角度重新審視這個問題。

　　一、工程總承包的生存環(huán)境：行業(yè)利潤率低和業(yè)主滿意度低

　　1、我國建筑業(yè)的現(xiàn)狀

　　簡單看，對我國建筑業(yè)最直觀的認識是：市場大、利潤低、業(yè)主滿意度低。自改革開放以來，伴隨著國民經(jīng)濟持續(xù)快速增長，國內(nèi)公路、鐵路、市政、城市軌道交通、機場、港口、碼頭等基礎設施建設投資以及房地產(chǎn)投資增長迅速，建筑業(yè)市場的容量、空間、規(guī)模不斷擴大，國內(nèi)建筑業(yè)總產(chǎn)值實現(xiàn)了年均增長21%。而且，從目前的整體經(jīng)濟發(fā)展狀況看，未來一段時期內(nèi)繼續(xù)保持快速增長的潛力很大。建筑業(yè)市場空前繁榮最直觀的效應是，近年陸續(xù)有多家建筑企業(yè)進入全球500強，今年甚至有2家躍入了前100名，這是了不起的成就。然而，與其他行業(yè)相比，建筑企業(yè)經(jīng)濟效益低(平均利潤率2%，大大低于其他行業(yè))，企業(yè)負擔重(平均負債率65%)，人均生產(chǎn)效率低(人均產(chǎn)值12萬元)。低利潤率的一個必然結果是在研發(fā)和創(chuàng)新等方面投入太少，這也嚴重損害了建筑業(yè)在工藝、技術和管理等方面進行創(chuàng)新的能力。因此，雖然我國建筑企業(yè)在規(guī)模方面突飛猛進，但是總體效益差，產(chǎn)品質量水平和生產(chǎn)效率低，企業(yè)管理和項目管理處于較低水平等狀況并沒有得到根本改進(當然也有部分企業(yè)依靠房地產(chǎn)業(yè)務大幅增加企業(yè)利潤)。這也同時導致了目前的業(yè)主，無論是私人投資人業(yè)主還是政府業(yè)主對建筑業(yè)的不滿情緒日益增長。他們普遍對承包商在控制造價、工期、質量、處理缺陷等方面，對設計單位在設計創(chuàng)新、提供快速可靠的服務以及在協(xié)調(diào)施工等方面的表現(xiàn)不滿意，認為普遍難以達到投標時的承諾。

　　而工程總承包就是業(yè)主/投資人出于縮短建設工期、減低成本、保證質量并最大程度降低其自身在工程建設方面的風險的考慮，將工程整體發(fā)包給有實力有信譽的承包商。因而，一段時期內(nèi)工程總承包曾經(jīng)被視為解決這種矛盾的妙方之一，國家、產(chǎn)業(yè)在各個層次做了很多有益的嘗試和探索，尤其是在很多大型項目，如奧運場館、世博會館以及一些大型或綜合性基礎設施項目等，DB、EPC、DBFO、BT、BOT等工程總承包模式都在不同程度的引入和運用，很多試點似乎也取得了一些成功。但是客觀地說，示范效應大于實際效果。而具有諷刺意味的是，這個動因反而成為推行工程總承包的主要障礙之一。

　　2、工程總承包面臨的主要問題

　　設計與施工得不到有效整合：工程總承包模式一個最基礎性的功能體現(xiàn)在設計與施工的整合，但在實踐中，很多項目并沒有因為二者被納入一個“合同包”而產(chǎn)生顯著的功效。聯(lián)營體是一個被廣泛采用的方式，但即使是在一個企業(yè)/組織內(nèi)的聯(lián)合，傳統(tǒng)的階段與分立管理的思維依舊在發(fā)揮作用。設計人員對設計的可施工性、施工人員對設計的理解、深化和管理等方面的意識和能力的欠缺仍然嚴重存在，承包商的過程整合和集成能力的不足仍然在困擾著業(yè)主，時常挑戰(zhàn)著業(yè)主的協(xié)調(diào)和處理能力;再加上大多數(shù)業(yè)主依然把價格等同于成本，通常還是以投標價格作為選擇和判定的基礎。而工程總承包模式在控制項目投資、加快建設周期、提高管理效率等方面均發(fā)揮著積極的作用，這一點，業(yè)主往往并未充分認識到并給予客觀評價。

　　承包商的優(yōu)勢地位得不到充分發(fā)揮：設計、施工等階段的分立由來已久，承包商地位、意識、能力和資源等被過度集中在“施工承包”領域。實際上，在整個市場中，承包商是一個非常弱勢的群體，不要說對業(yè)主，即使是對設計而言，承包商的實際影響能力也是很有限的;加上市場發(fā)育不完善，國家支持工程總承包的有關法律、政策體系不健全，再加上自身整合和集成能力的不足，一個真正意義上的工程總承包項目對目前的承包商來說，風險巨大。很多國內(nèi)建筑企業(yè)在國際工程總承包項目中得到的深刻教訓已經(jīng)充分地證明了這種狀態(tài)的存在。

　　這個兩難的局面被廣泛認為是建筑業(yè)推行工程總承包、進行改革創(chuàng)新的最大障礙。原因在于對工程總承包這一模式價值的界定和認識有所偏頗。

　　二、工程總承包的核心價值：通過縱向一體化形成競爭優(yōu)勢，提升產(chǎn)業(yè)的國際競爭力

　　正如上文所說，工程總承包就是為業(yè)主控制或者轉移自身的風險而誕生的，承包商分擔了風險，并靠自身的能力控制住風險然后獲得高于單純施工承包的利潤率。如果業(yè)主的風險分攤不出去，工程總承包自然就不復存在;如果承包商不能控制住風險，工程總承包對其自身來說或許是一個災難?，F(xiàn)在國際工程中超過50%的項目采取工程總承包模式的現(xiàn)實，充分證明了這個模式對業(yè)主和國際承包商的價值。因此，對于我國的承包商來說，與其抱怨或等候建筑市場環(huán)境原地打轉，不如退而尋求這個模式對企業(yè)的真正價值。

　　1、工程總承包是基于縱向一體化戰(zhàn)略的業(yè)務模式

　　純粹的承包環(huán)節(jié)競爭慘烈，利潤微薄，促使承包商采用縱向一體化的戰(zhàn)略向附加值較高的產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸。對于承包商而言，工程總承包實際上是基于縱向一體化戰(zhàn)略下的一種業(yè)務模式。因此，我們應該從產(chǎn)業(yè)價值鏈上來探尋工程總承包的價值。

　　簡單并概括看，建筑產(chǎn)品形成過程一般包含有策劃與規(guī)劃(含可行性研究)、設計、招投標(市場營銷)、原材料供應、施工、運營(物業(yè)管理)、交付/移交等階段或環(huán)節(jié)，這些階段或環(huán)節(jié)基本形成了建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈。傳統(tǒng)的承包商主要業(yè)務集中在施工(所謂的建筑安裝)這一環(huán)節(jié)，因而，在產(chǎn)業(yè)鏈的上游有策劃與規(guī)劃(含可行性研究)、設計、原材料供應、勞務供應等環(huán)節(jié)，下游有市場營銷、運營(物業(yè)管理)、交付/移交等環(huán)節(jié)。這條價值鏈的現(xiàn)狀及主要特點是：

　　各個階段或環(huán)節(jié)一般分別由獨立的單位或組織完成，除施工環(huán)節(jié)外，承包商對其他一些環(huán)節(jié)已經(jīng)有了不同程度的參與或涉獵，如原材料供應、勞務供應、市場營銷等。

　　擁有較高附加值的環(huán)節(jié)有上游的策劃與規(guī)劃、設計，下游的市場營銷(品牌)、運營(物業(yè)管理)等;原材料、勞務等環(huán)節(jié)的利潤率會受市場及環(huán)境等的影響有可能不穩(wěn)定，但通常情況風險會轉移給承包商;而施工環(huán)節(jié)利潤率較低。

　　從產(chǎn)業(yè)競爭發(fā)展趨勢來看，擁有較強市場控制力的企業(yè)，往往能在競爭中占據(jù)主動地位，其產(chǎn)品也可以贏得更高溢價，而所謂的市場控制力很大程度上就是對整個產(chǎn)業(yè)鏈的控制力。承包商本來就處于利潤率較低的一環(huán)，加之對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的控制力較弱，生存狀態(tài)可想而知?？v向一體化的戰(zhàn)略就是為了最大限度地進入附加值高的上下游環(huán)節(jié)，并通過協(xié)同效應為各階段各環(huán)節(jié)的業(yè)務運營增值;工程總承包是這一戰(zhàn)略具體實現(xiàn)的形式，承包商試圖借助工程總承包這一模式進入策劃、設計、采購甚至運營等環(huán)節(jié)，既獲得業(yè)務的協(xié)同效應，更是希望提高企業(yè)收入水平與贏利能力，增強企業(yè)的競爭力。

　　因而，真正意義上的工程總承包要求承包商能夠充分整合所涉及、所要求的項目階段和環(huán)節(jié)，通過這種一體化的整合管理，最大可能性和最大限度地優(yōu)化項目階段和界面管理、縮短建設周期、降低造價，進而真正為業(yè)主和投資者增加項目價值和事業(yè)價值，這是業(yè)主所希望看到的局面。

　　而承包商也可以通過工程總承包模式，逐步增強自身參與和整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)的能力，增強戰(zhàn)略的執(zhí)行力，提升企業(yè)的競爭力。工程總承包的核心價值正體現(xiàn)于此。但是，目前有一種傾向是，很多承包商并沒有或者沒有能力對產(chǎn)業(yè)鏈的上下游相關環(huán)節(jié)進行實質、有效的整合，對各階段的管理往往是“機械式”地組合在一起，這樣的結果必然是“形似而神不似”，既沒有為業(yè)主增值，也沒有提高企業(yè)縱向一體化的整合能力，因而出現(xiàn)上文所說的兩難的尷尬局面也在所難免。

　　2、提升產(chǎn)業(yè)的國際競爭力是打造工程總承包能力的必然選擇

　　第一，中國建筑企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略已經(jīng)向縱深發(fā)展，隨著國際承包市場的不斷擴大，越來越多的國內(nèi)承包商將國際承包作為優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務。但是在國際工程承包市場上，國際知名承包商憑借強大的品牌優(yōu)勢、地域優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、核心技術等建立了強大的市場控制力，已基本瓜分了發(fā)達國家的主流市場;另一方面，國際工程總承包模式的份額更是逐年上升，由于起步早，國際知名承包商的工程總承包能力已臻于佳境。因而，中國企業(yè)若想真正在國際市場上立足，就不能永遠停留在低端的承包環(huán)節(jié)，停留在非主流市場。

　　第二，蓬勃發(fā)展的中國市場已經(jīng)成為新的“兵家必爭”之地。近二十年來，國際知名承包商努力通過各種方式和途徑進入中國市場，雖然由于市場準入和適應性等方面的限制，并沒有成為國內(nèi)承包市場強有力的競爭者，但是他們在產(chǎn)業(yè)鏈高附加值環(huán)節(jié)具有的優(yōu)勢是明顯的。當國內(nèi)建筑市場持續(xù)迅猛發(fā)展，當國內(nèi)的承包商、設計單位陶醉于快速增長的同時，國際承包商牢牢占據(jù)著項目策劃和規(guī)劃、設計、咨詢和項目管理等環(huán)節(jié)的高端市場。一旦中國市場增速放緩，一旦中國市場被要求按照國際慣例建設和管理，一旦中國市場的業(yè)主需要更高水準的全面且專業(yè)化的服務，國際承包商對產(chǎn)業(yè)鏈高端上下游環(huán)節(jié)的整合力和控制力將迅速體現(xiàn)出來，那時候國內(nèi)承包商將不得不退守到更加激烈的承包環(huán)節(jié)去。二十多年前，日本大成在建設魯布革水電站工程時給我們好好地上了一課，促進了中國建筑業(yè)和項目管理的改革與進步;但是，明天他們又會以何種方式再給我們上一課呢?

　　第三，中國建筑市場的持續(xù)向好是一個千載難逢的機遇，現(xiàn)階段國內(nèi)承包商要把國內(nèi)建筑市場作為形成競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略資源。我們要把握住機會，從產(chǎn)業(yè)鏈上而非單純的承包環(huán)節(jié)尋找最有效的突破點，逐步形成對產(chǎn)業(yè)鏈相關環(huán)節(jié)的整合力和控制力，在規(guī)模發(fā)展的同時更加著力于品牌價值、整合能力、服務能力和贏利能力的提高。如果我們對本土市場的整合力和控制力得不到提升，或者還是一直停留在機械式的組裝階段，想在國際承包市場有所建樹、取得實質性突破是極為困難的。

　　三、工程總承包的核心能力：對產(chǎn)業(yè)鏈的整合力和控制力

　　從戰(zhàn)略思維看，工程總承包不僅僅是一種“建設”方式，更是一種競爭能力，其價值在于要求我們從全產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度和視野去挖掘、提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢和行業(yè)價值。因此，對于承包商而言，工程總承包所要求的核心能力就是對相關產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)的有效整合或控制。

　　1、整合或控制既不是簡單組裝也不是完全內(nèi)部縱向一體化

　　簡單而機械式的組合已經(jīng)被實踐證明對于打造持續(xù)的競爭能力的局限性，于是另一個傾向出現(xiàn)了：不少國內(nèi)大承包商開始走上“內(nèi)部縱向一體化”的道路。按照打造完整產(chǎn)業(yè)鏈的要求，承包商開始盡可能多地涉足與承包相關的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，這種做法短時間看可能很有效果，但從長遠的角度看，這一策略很難保持長久競爭優(yōu)勢。國內(nèi)幾大建筑集團雖然在核心業(yè)務領域各有側重和競爭優(yōu)勢，但是隨著企業(yè)營業(yè)規(guī)模的迅速擴大以及陸續(xù)實現(xiàn)了整體上市，在戰(zhàn)略取向上出現(xiàn)了另一層次的同質化傾向，例如：規(guī)模競爭、有限多元化、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、圍繞房地產(chǎn)和基礎設施的開展投資業(yè)務等等。因此，今后國內(nèi)幾大建筑集團將在這個層面展開更激烈的競爭。這個結果也是由建筑業(yè)的特點所決定的：

　　多元化。優(yōu)秀的承包商一般都會采取相關多元化甚至多元化戰(zhàn)略，這即是采取縱向一體化戰(zhàn)略的自然結果，因為建筑業(yè)各業(yè)務領域之間(橫向)，在市場營銷、技術、資源、管理等層面能夠共享、產(chǎn)生協(xié)同增強效應的因素非常多，采取相關多元化既可以充分利用產(chǎn)能與資源，也可以控制風險。多元化帶來的影響就是一個企業(yè)很難真正打造出一個所謂“完整”的產(chǎn)業(yè)鏈，一味地追求內(nèi)部縱向一體化，往往會陷入另一輪的“大而全”的困境，造成競爭資源的巨大浪費。

　　屬地化。市場是當?shù)氐?，產(chǎn)品是固定的，資源是流動的，管理是大跨度的，屬地化或當?shù)鼗礁簧希斐傻睦_和浪費將是非常驚人的，而屬地化天生便與內(nèi)部縱向一體化存有沖突或矛盾。

　　因此，產(chǎn)業(yè)鏈的完整性并非是指統(tǒng)一在同一“LOGO”下的形式上的整合，而是在于企業(yè)是否具備足夠的控制能力，很好地整合上中下游的利益相關者和資源，使之成為一個完整的有機的整體。

　　2、全方位、多層次打造產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力

　　要消除行業(yè)與條塊長期分割而造成的一體化障礙并非一朝一夕之功，障礙不僅僅發(fā)生在施工承包環(huán)節(jié)，縱觀整個產(chǎn)業(yè)鏈的各個方面，從設計、咨詢、監(jiān)理到行業(yè)管理、政府職能等等，都存在著明顯分割的痕跡。這也從一個側面說明，即使國內(nèi)大建筑集團想采用內(nèi)部縱向一體化的策略，在實施過程中也將是困難重重。我們應該針對產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、市場的現(xiàn)狀，全方位、多層次去整合資源，打造承包商的產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力。就實現(xiàn)的途徑或方式而言，有如下可供參考的路徑：

　　策劃、管理環(huán)節(jié)：聚集高端和專業(yè)化人力資源。這些環(huán)節(jié)是建筑業(yè)的高端和源頭，對整個工程的價值和建設管理有著巨大的影響。國內(nèi)一些大建筑集團實際上已經(jīng)具備了這方面的優(yōu)勢，現(xiàn)在需要的就是將分散的資源尤其是高端和專業(yè)化的人力資源聚集起來，有意識、有步驟地進入并很好地與自己的主營業(yè)務結合起來。

　　規(guī)劃、設計環(huán)節(jié)：將既有設計資源與企業(yè)承包能力、項目管理能力相結合?？梢砸袁F(xiàn)有的設計資源、平臺等為基礎，充分發(fā)揮在設計等領域形成的源頭優(yōu)勢，并盡快與企業(yè)的承包能力、項目管理能力相結合，逐步增強對規(guī)劃、設計等環(huán)節(jié)的整合能力，協(xié)同打造企業(yè)的一體化整合能力和工程總承包管理能力。

　　原材料供應環(huán)節(jié)：夯實集中采購和物流管理平臺。承包商雖然不能左右原材料供應等市場或環(huán)節(jié)，但應該逐步增強對供應廠商的影響能力，可以以合作、聯(lián)盟或其他利益共享或風險共擔的方式，利用企業(yè)現(xiàn)有的集中采購平臺(或能力)、資金能力以及物流參與或控制能力等來實現(xiàn)對原材料環(huán)節(jié)的整合能力和影響能力。

　　市場營銷環(huán)節(jié)：提升品牌價值和區(qū)域化優(yōu)勢。以系統(tǒng)與立體的項目營銷網(wǎng)絡與營銷策略，尤其是品牌的建立和區(qū)域化的營銷系統(tǒng)的建立，增加對市場營銷環(huán)節(jié)的控制力。

　　勞務供應環(huán)節(jié)：增強總部管控和人文精神。工程總承包的比例在增加，工程分包的比率也在同時增加，勞務供應已經(jīng)成為制約項目成本、進度和質量的關鍵因素之一。雖然勞務問題已經(jīng)引起了重視，但是重視程度依然不夠、或者辦法不多。目前國家十分注重對農(nóng)民工權益的保護，從一個側面反映了建筑行業(yè)在這個方面的管理缺陷。承包商應打破現(xiàn)有的一些利益障礙，通過先進的管理技術和方法，提升總部對項目的管控力度和能力，以長期眼光、人文精神等來增強對勞務供應環(huán)節(jié)的管理能力和控制能力。

　　業(yè)務整合環(huán)節(jié)：專業(yè)化指導下的多元化。以強化專業(yè)化來增強對橫向業(yè)務領域的影響力和整合力。多元化是一把雙刃劍，多元化并不排斥專業(yè)化，相反更是要倡導專業(yè)化能力，企業(yè)應集中有關的專業(yè)資源，通過相關領域專業(yè)化能力的提升和平臺的打造，增強對相關業(yè)務領域的影響力和整合力。

　　3、運用資本市場的杠桿效應放大和培植核心能力

　　近年來，國內(nèi)一些大建筑集團的綜合實力在不斷提升，尤其是實現(xiàn)上市以后，可以運用資本市場的杠桿效應快速而高效地執(zhí)行戰(zhàn)略，鞏固和放大既有的競爭優(yōu)勢。善于運用資本的能力是很關鍵的，并購和投資(如房地產(chǎn)、基礎設施融資建造等)是目前首選的資本去向。建筑產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品特征決定了這個行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟效應并不十分明顯，有時候還會產(chǎn)生很多副作用，因而，在并購或重組時，要抵御住規(guī)模簡單疊加的誘惑，要嚴格按照企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略，按照能夠提升企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)控制能力的要求，按照有利于企業(yè)進入國際承包主流市場、有利于提升企業(yè)國際競爭力的要求，去實施企業(yè)的并購、重組。

　　而不斷增加的投資規(guī)模更是企業(yè)完善產(chǎn)業(yè)能力的最佳途徑和時機。無論是房地產(chǎn)投資還是基礎設施項目投融資，當我們自己成為開發(fā)商、投資商時，此時的角色已經(jīng)發(fā)生了轉變，工程總承包成為自然的選擇，我們自己如何理解工程總承包的內(nèi)涵和價值，如何在這些項目中體現(xiàn)工程總承包的能力和價值，就顯得意味深長?？梢哉f，這是承包商體現(xiàn)能力的地方，更是承包商培植、打造一體化整合能力和工程總承包最佳的機會與平臺。

　　4、以提升知識管理能力和標準化能力鞏固和強化競爭優(yōu)勢

　　真正意義上的市場控制力，是指企業(yè)在其占據(jù)的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)上具有不可撼動的優(yōu)勢，或者說是一種排他性，一旦具備了這種優(yōu)勢，才可以稱得上是一種完全意義上的競爭力。如果這種優(yōu)勢能夠在全球體現(xiàn)，那么企業(yè)就具備了全球性的競爭力。而這種優(yōu)勢的關鍵內(nèi)涵可能是某一種核心技術，也可能是擁有的專利技術，還可能是產(chǎn)業(yè)標準。這就是為什么有“一流的企業(yè)做標準”之說。長期以來，建筑業(yè)一直以知識管理和標準化能力不強而遭到詬病，主要原因之一是承包商更關心于直接交付的工程產(chǎn)品以及帶來的承包利潤，而不去或者很少關注和研究如何利用項目實施和管理的成果，并加以整理、優(yōu)化和提高，以此來提升企業(yè)的競爭力，并進而提高企業(yè)長期、持續(xù)的收益或效益。因而，即使在同一個企業(yè)、同一個項目中，也可能會被人為地劃分成割裂的職能或階段，造成企業(yè)內(nèi)嚴重的信息孤島現(xiàn)象，知識不能共享，能力不能共享，也就談不上標準化了。企業(yè)只有真正按照縱向一體化整合管理的要求，資源拉通、信息共享，才可以真正提升知識管理和標準化管理能力;與此同時，標準化能力的提高會極大地鞏固企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

　　目前，政府對建筑市場的管理模式、方式，業(yè)主對成本的理解，承包商的工程總承包能力，以及整個市場對于建筑產(chǎn)品的價值認同等等，都還處于一個不成熟、不統(tǒng)一的階段，這就注定了工程總承包的發(fā)展之路并不平坦。因此，如果我們此時還是過多地去探討工程總承包在我國的發(fā)展前景，意義并不大。承包商應冷靜、清醒地認識到工程總承包作為一種建設模式，對企業(yè)、對業(yè)主、對整個建筑產(chǎn)業(yè)的真正價值所在，轉而關注整個產(chǎn)業(yè)鏈的競爭態(tài)勢和特點，專注于對產(chǎn)業(yè)鏈相關環(huán)節(jié)的整合能力、控制能力的打造和綜合服務能力的提升，以獲得高附加值的回報，這才是發(fā)展工程總承包的關鍵所在。