建筑工程項目分承包合同管理方式

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　　隨著建筑工程項目化管理更加深入，科學(xué)的項目管理方法在實際操作中的應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)不斷地向更高層次發(fā)展，建立起完善的專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢?；谖覈ㄖ?a href="http://52tianma.cn/xm/" target="_blank">工程項目管理復(fù)雜性程度高、項目進行中不確定性程度大等 特點，在承包管理中或者采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項目的實施管理，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式，是較為有效的分包管理形式。

　　分包商與總包商都以法人的身份簽署分包合同，合同具有法律效益。由發(fā)包職能部門選擇合適的分包商，承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制將與行政關(guān)系下的管理有著很大的區(qū)別，難度有所增加，但卻強化了項目管理的規(guī)范化。企業(yè)內(nèi)部的組織管理關(guān)系，也可以視為一種內(nèi)部的合同，而分包是一種外部合同，違反內(nèi)部合同只會引起輕微的處罰，而違反外部合同，就可能帶來訴訟。所以我們必須非常的重視合同管理。

　　項目應(yīng)建立專門的合同文件管理系統(tǒng)，此工作對總包、分包商均有重要意義。合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。

　　首先，合同類型按合同支付方式分為總價合同(也稱約定總價合同)和單價合同。

　　1、總價固定合同是以固定不變的合同總價發(fā)包的方式，適用于工期不長，工程施工內(nèi)容明確的項目。承包商需要承擔(dān)大量的風(fēng)險，可能會為許多不可預(yù)見的因素付出代價。這種合同方式在規(guī)模較小的工程中應(yīng)用較多。業(yè)主大多采用此方式進行風(fēng)險轉(zhuǎn)移，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到總包商身上，總包商也可以用這種形式將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包商身上。

　　2、單價合同是以估計的工程量為依據(jù)，而計算出的合同價格的發(fā)投標(biāo)者只填報單價，包方式。項目結(jié)束后，按實際量結(jié)算。

　　3、成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

　　第二，分包合同包括的內(nèi)容。

　　1、分包計劃：是總包商應(yīng)在對業(yè)主的投標(biāo)期間，就著手?jǐn)M訂項目的分包計劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時間等。若中標(biāo)，則對分包計劃進行修正和細(xì)化。制定分包計劃可將項目的工作進行細(xì)化管理;可便于送業(yè)主審核和協(xié)調(diào)指定分包;能在前期了解項目成本，分包計劃應(yīng)與項目進度計劃緊密結(jié)合，應(yīng)與項目工作分析結(jié)構(gòu)內(nèi)容相一致。

　　2、確定合同范圍：根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進行合同內(nèi)容確定。這里所說"合同范圍"不僅指工作內(nèi)容，而是指"對分包工程合同價格構(gòu)成影響的所有因素"，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)險分?jǐn)偟鹊纫蛩亍Χ喑邪虡?gòu)成的項目，合同管理的關(guān)鍵是理清各承包商之間的責(zé)任和組織界面。即"什么該誰做?該誰負(fù)責(zé)?"的問題。確定合同范圍正是理清的基礎(chǔ)和理清的依據(jù)。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對構(gòu)成合同價格的所有因素，包括細(xì)節(jié)，進行羅列，再根據(jù)實際情況進行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準(zhǔn)確，減少模棱兩可的，工作內(nèi)容、技術(shù)規(guī)范、材料品質(zhì)和規(guī)格、進度安排、雙方責(zé)任和義務(wù)，要細(xì)致而準(zhǔn)確?？偘c分包之間，分包與分包之間責(zé)任歸屬要明確劃分。如因信息不足，無法明細(xì)的情況，也應(yīng)依據(jù)經(jīng)驗判斷說明和列舉可能發(fā)生的情況。必要時，可以用否定語言規(guī)定合同約束以外的情況。

　　第三，合同執(zhí)行階段的合同管理。

　　合同執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同乙方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點：1、合同管理的目的是努力確保合同能夠按要求履行。合同的要求，就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi);2、不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同的過程因項目有漸進明細(xì)的特點，隨項目的不斷進行，許多前期沒有明確的問題，逐漸的清晰起來。總包商必須時刻的解釋、理清合同范圍，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執(zhí)行階段的重要工作。另外，不斷的理清合同范圍，起了監(jiān)控分包商按合同履行的作用和主動協(xié)調(diào)分包商的作用。

　　第四，對合同范圍的管理，有下列管理過程來實現(xiàn)。

　　總包商按合同規(guī)定要求分包商執(zhí)行進度計劃;不斷檢查分包商是否按計劃展開工作;監(jiān)控分包商工程質(zhì)量和服務(wù)是否滿足合同規(guī)定;因漸進明細(xì)的特點，變更在所難免，按合同規(guī)定程序處理變更，既公平合理，又有效率。合同執(zhí)行的首要任務(wù)，就是監(jiān)督分包商履行合同義務(wù)。合同變更項目變更必然發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就協(xié)商好變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。一般來說，分包商在總包提出變更之前或之后，有義務(wù)就變更內(nèi)容提交一份書面文件，說明變更前當(dāng)時的狀況，實施變更后對進度的影響和價格的調(diào)整。

　　第五，合同支付應(yīng)在合同簽定時確定。

        合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應(yīng)根據(jù)實際情況確定。良好的合同支付方式值得深入研究討論。例如對工期較緊的工程，可以采用按實物完成進度支付工程款，即基礎(chǔ)完成支付15%，主體完成支付15%，砌筑完成支付15%……;對變化較多的工程，為使變更及時執(zhí)行，可規(guī)定將變更的工作量計入進度款內(nèi)支付;有時，工程后期因工作零星或難度大，分包商積極性不高，可以提高后期完成的工作內(nèi)容的單價或提高后期的工程支付額度。合同支付是建立信譽的最根本體現(xiàn)，必須盡可能按合同履行支付義務(wù)，否則上述作用將失去意義。

　　第六，風(fēng)險和保險風(fēng)險分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時確定。

        一般總包方在發(fā)包時將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包商身上，一般采取措施為：1、索賠時總分包雙方都可運用的武器。一般索賠在發(fā)生索賠事件28天內(nèi)要發(fā)出索賠通知，隨即提報索賠資料，42天內(nèi)報送完整的索賠報告，索賠報告應(yīng)包括：概述事項、索賠根據(jù)、索賠量計算內(nèi)容、索賠證據(jù)。注意索賠的時間效力，如未能在28天內(nèi)發(fā)出索賠通知，賠償責(zé)任將被解除。無論總包還是分包，當(dāng)發(fā)生可以進行索賠的事件時，應(yīng)當(dāng)有進行跟隨記錄的習(xí)慣，不論責(zé)任歸屬，應(yīng)先采取同期記錄的方式，收集證據(jù)。2、爭端一般來說，合同雙方必然會發(fā)生爭端，解決爭端應(yīng)在合同訂立時就爭端的解決程序和規(guī)則達(dá)成協(xié)議。爭端發(fā)生可尋找第三方予以裁決，第三方的選擇應(yīng)得到雙方認(rèn)可。3、仲裁，當(dāng)爭端在第三方裁決后，不能解決，則提請仲裁機構(gòu)仲裁，直至法院訴訟。

　　第七，合同文件管理系統(tǒng)建立是合同管理的基礎(chǔ)性工作。

        合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理和合同事件的程序化管理。文檔化管理合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來往信函、會議紀(jì)要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務(wù)報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。合同文件因為涉及財務(wù)信息，故應(yīng)以財務(wù)方面的合同文件為主體，其次輔以技術(shù)的、質(zhì)量的、進度的數(shù)據(jù)信息進行完善。

　　總之，總分包協(xié)調(diào)項目與總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。并且各分包項目工作內(nèi)部，與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯(lián)系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質(zhì)上是平等協(xié)商的地位。但項目又必須是一個高度系統(tǒng)的整體，總包商需要建立總包的權(quán)威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力?？偘叹蜁捎们擅畹闹Ц妒侄蝸砑罘职坦ぷ鳎x擇適當(dāng)?shù)暮贤绞?，比如：總價合同、單價合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時，仔細(xì)研究分包商特點和項目特點，實事求是并創(chuàng)造性的利用合同支付方式，建立良好的支付信譽，有助于提高總包的權(quán)威。

　　由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，對質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，更有效率的利用資源?，F(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強的管理能力。“采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項目的管理實施，以矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)為主體，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式”，只是分包管理的一種方式，和一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上，本著"實事求是"的態(tài)度，根據(jù)實際情況創(chuàng)造性的發(fā)揮。