規(guī)范工程分包管理，實(shí)現(xiàn)合作雙方共贏

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　　1、引言

　　近年來，建筑企業(yè)隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大, 工程分包成為不可缺少的資源補(bǔ)充方式，而四分公司也隨著前所未有的速度快速發(fā)展，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴(kuò)張，工程分包比重也日益增大，09年分包合同額更是達(dá)9.5億元，涉及到所有在建工程項(xiàng)目。出現(xiàn)如此局面，是市場經(jīng)濟(jì)大背景下分工的必然結(jié)果，是建筑業(yè)發(fā)展的必然趨勢。但新的局面必然帶來新的管理思路，那如何探索適應(yīng)工程項(xiàng)目實(shí)際的分包管理思路，如何為今后規(guī)模更大、數(shù)量更多的工程分包探索出更好的管理模式和思路，就成為我們今天應(yīng)該探討和研究的問題，下面就四分公司的一些實(shí)際工作談?wù)剬?duì)工程分包管理的粗淺認(rèn)識(shí)。

　　2、搞好工程分包，必須把握基本原則不動(dòng)搖

　　搞好工程分包，必須堅(jiān)持以下四個(gè)基本原則：第一，要堅(jiān)持依法分包的原則。分包方式的確定，分包單位的選擇，分包管理的模式，要遵守《建筑法》、《招投標(biāo)法》、《合同法》及相關(guān)的法律法規(guī);第二，要堅(jiān)持效益優(yōu)先的原則。一切分包要有利于企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益，維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益，有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展;第三，要堅(jiān)持強(qiáng)化管理的原則，不能出現(xiàn)包而不管，以包代管，管而不力，管而無法的現(xiàn)象;第四，要堅(jiān)持責(zé)任清晰原則。在分包管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)崗位上，都應(yīng)當(dāng)明確職責(zé)，明確管理的要求和程序，明確責(zé)任追究的方法。做到有章可循，違章必糾。

　　3、搞好工程分包，必須做好分包策劃工作

　　工程分包必須做好策劃工作，哪些項(xiàng)目需要分包，分包的范圍和工程量，選擇何種分包模式，選擇什么樣的分包隊(duì)伍，分包存在哪些風(fēng)險(xiǎn)，分包工作何時(shí)組織等等，都要在工程中標(biāo)后進(jìn)行合理地策劃。有些項(xiàng)目的分包，在我們自己的投標(biāo)階段要超前策劃，特別是一些專業(yè)緊缺分包資源，如大口徑鉆孔鉆機(jī)，在南京長江四橋及馬鞍山長江大橋投標(biāo)前，我們就分別與山東魯泰基礎(chǔ)公司、中煤特種公司、湖南基礎(chǔ)公司等合作單位溝通，及時(shí)通報(bào)樁基數(shù)量、樁徑及大致開工時(shí)間，使得潛在合作單位早做準(zhǔn)備早有安排。兩項(xiàng)目中標(biāo)后，我們也在公司合同處的組織下，第一時(shí)間趕至項(xiàng)目現(xiàn)場，與潛在合作單位分別進(jìn)行議標(biāo)，共同進(jìn)行單項(xiàng)成本測算，在保證合作單位既得利益的基礎(chǔ)上達(dá)成合作協(xié)議，搶先兄弟標(biāo)段之前，搶占了有限設(shè)備資源，降低了分包成本。

　　分包策劃最重要地就是要做好分包隊(duì)伍的選擇策劃，南京長江四橋地下連續(xù)墻項(xiàng)目，投標(biāo)時(shí)采用法國地基建筑公司成槽設(shè)備施工，中標(biāo)后項(xiàng)目部與分公司相關(guān)部門多次與法方代表談判(每次都邀請(qǐng)業(yè)主代表參加)，法方始終分包價(jià)降不下來，最終報(bào)價(jià)3000多萬，高出投標(biāo)價(jià)800多萬元，主要原因?yàn)榉ǚ脚神v管理人員及操作手工資和設(shè)備調(diào)遣費(fèi)過高。項(xiàng)目部不甘心項(xiàng)目沒干就虧損800萬元，主動(dòng)尋找，終于與葛洲壩集團(tuán)基礎(chǔ)工程有限公司達(dá)成地連墻分包施工協(xié)議，并通過提供各種設(shè)備參數(shù)以及業(yè)績?nèi)〉脴I(yè)主認(rèn)可，相比法方報(bào)價(jià)，僅此一項(xiàng)就節(jié)省800多萬元。

　　4、搞好工程分包，必須全面推行招議標(biāo)制度

　　自實(shí)行項(xiàng)目法施工后,四分公司各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部在組建后，都成立了項(xiàng)目招議標(biāo)工作小組，招議標(biāo)工作小組由項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理、項(xiàng)目書記、項(xiàng)目總工程師、以及項(xiàng)目相關(guān)職能部門組成。工作小組嚴(yán)格按照局《工程合同管理文件范本》規(guī)定，組織工程分包招議標(biāo)工作。招議標(biāo)過程中，分公司合同部、工程部、以及紀(jì)監(jiān)部門參與指導(dǎo)與監(jiān)督，重大項(xiàng)目的工程分包招議標(biāo)，分公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)親臨現(xiàn)場督導(dǎo)。杜絕了領(lǐng)導(dǎo)拍板、暗箱操作、真戲假做的行為。

　　同時(shí), 分公司的合同管理部還根據(jù)各個(gè)時(shí)期分包商的表現(xiàn)建立了合格分包商資料庫,并在每次招標(biāo)中堅(jiān)持比選,實(shí)行“優(yōu)中選優(yōu)”原則，從而使每次的招標(biāo)基本都能選擇到經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)有現(xiàn)場管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)力量好、有熟練工人的分包商，選擇到合適的分包商。

　　5、搞好工程分包，必須規(guī)范程序和隊(duì)伍選擇

　　在多年的分包管理上，分公司的分包管理已經(jīng)形成了固定的程序，即：工程分包必須由項(xiàng)目經(jīng)理部提出書面申請(qǐng)，報(bào)分公司合同管理部門審核及分公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后組織招議標(biāo)的規(guī)范程序。在工程分包招標(biāo)開始后,合同管理部優(yōu)先從公司合格分包商名錄中選取，邀請(qǐng)參加投標(biāo)，不足部分從社會(huì)上吸收。對(duì)新增分包商實(shí)行嚴(yán)格的準(zhǔn)入制度，嚴(yán)禁一無資質(zhì)二無信譽(yù)虛假掛靠的隊(duì)伍進(jìn)入。

　　對(duì)分包商進(jìn)行實(shí)地考察是我們選擇分包商必不可少的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。在分包隊(duì)伍考察選擇上，注重分包隊(duì)伍以往類似工程業(yè)績，優(yōu)先選擇資質(zhì)達(dá)標(biāo)、誠信守約、實(shí)力雄厚、經(jīng)驗(yàn)豐富、管理有素的分包商，不以分包商的報(bào)價(jià)作為確定分包隊(duì)伍的唯一條件，而著重強(qiáng)調(diào)分包項(xiàng)目的實(shí)際成本。

　　6、搞好工程分包，必須注重合同的過程管理

　　合同管理是分包管理的起點(diǎn)，也是分包管理的依據(jù)。對(duì)分包商的承包工程和其工作，分公司合同管理部沒有以包代管，而是進(jìn)行嚴(yán)格的過程管理，督促分包商認(rèn)真履行分包合同，把總分包之間可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，減少到最低程度。

　　首先，做到了分包合同的簽訂合法，重要條款在分包合同中得到了明確。一般情況下，分包合同主要條款在分包招標(biāo)文件中約定，基本上采用公司《工程合同管理文件范本》內(nèi)容。分包合同簽訂前在項(xiàng)目部相關(guān)部門和項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行合同評(píng)審。分包合同一律采用書面形式，由我方項(xiàng)目經(jīng)理簽訂，對(duì)方須由法定代表人或授權(quán)代理人簽訂。

　　過程管理是分包管理的重要環(huán)節(jié)，我們確定了項(xiàng)目經(jīng)理部為分包管理的第一層面，為分包合同的履行者，分包合同一經(jīng)簽訂，由項(xiàng)目部合約部門將分包合同復(fù)印件發(fā)送各相關(guān)部門，按照分工職責(zé)，各自行使對(duì)分包單位的管理。分包工程開工前，項(xiàng)目部工程部門對(duì)分包隊(duì)伍進(jìn)行技術(shù)交底，安全部門對(duì)分包單位進(jìn)行安全生產(chǎn)教育交底，分包工程實(shí)施過程中，項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)分包單位的工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、安全生產(chǎn)實(shí)行動(dòng)態(tài)檢查督促，出現(xiàn)偏差時(shí)，及時(shí)幫助糾正，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。

　　在分包合同單價(jià)的變更和工程數(shù)量的增加上，我們實(shí)行嚴(yán)格的會(huì)簽和報(bào)告制度，原則上分包單價(jià)不得調(diào)整，確需調(diào)整分包單價(jià)的由項(xiàng)目部報(bào)告公司，經(jīng)公司批準(zhǔn)后由項(xiàng)目部相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)共同研究確定，并將調(diào)整結(jié)果報(bào)公司主管部門。而在分包隊(duì)伍工程款的結(jié)算上堅(jiān)持相關(guān)部門聯(lián)合會(huì)簽的制衡機(jī)制，嚴(yán)格按《工程管理文件范本》附表格式操作運(yùn)行，嚴(yán)格控制超付現(xiàn)象。

　　7、搞好工程分包，必須搞好合同的基礎(chǔ)管理工作

　　合同是與分包商結(jié)算價(jià)款的依據(jù)，是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的證據(jù)。合同基礎(chǔ)工作的好壞，對(duì)處理項(xiàng)目的變更、索賠以及處理一些合同糾紛將起到至關(guān)重要的作用。為避免與分包商發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛，我們加強(qiáng)了合同的基礎(chǔ)管理，我們建立并逐步完善了合同檔案系統(tǒng)，對(duì)合同進(jìn)行及時(shí)的歸類與編號(hào)，將有關(guān)文件、往返函件以及合同履行期內(nèi)工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全等檢查評(píng)定記錄，工程價(jià)款支付記錄等原始資料及時(shí)整理歸檔。

　　與此同時(shí)，我們逐步規(guī)范了外包隊(duì)伍管理，防止資金流失，對(duì)分包單位管理實(shí)行嚴(yán)格驗(yàn)工計(jì)價(jià)和撥款的審批手續(xù)，不以任何借口推遲或提前計(jì)價(jià)。對(duì)外的所有撥款，必須以施工合同和驗(yàn)工計(jì)價(jià)為依據(jù)，并建立逐份合同或逐個(gè)單位勞務(wù)工程價(jià)款結(jié)算臺(tái)帳，嚴(yán)防超撥款。

　　8、搞好工程分包，必須要營造雙贏環(huán)境，實(shí)現(xiàn)和諧發(fā)展

　　要搞好工程分包，我們必須要將分包商當(dāng)作自己隊(duì)伍來看待，要關(guān)愛民工、善待民工，努力為協(xié)作隊(duì)伍營造良好、舒心的生活、工作條件，要在項(xiàng)目部按照“管理好、善待好、組織好、教育好”的“四好”要求，開展對(duì)協(xié)作隊(duì)伍的管理工作。目前，我公司大多數(shù)項(xiàng)目部已經(jīng)為勞務(wù)協(xié)作隊(duì)伍提供了統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的營地，有的營地還為民工提供了學(xué)習(xí)娛樂室，開設(shè)了民工夜校，民工工余可享受較好的休息、娛樂、學(xué)習(xí)。

　　為保障民工的合法權(quán)益，有的項(xiàng)目部還建立了民工花名冊(cè)，辦理了暫住證，采取工資造表、辦銀行卡的形式保障民工工資的發(fā)放。為安全、優(yōu)質(zhì)、又好又快的完成施工任務(wù)，有的項(xiàng)目部建立激勵(lì)機(jī)制，大力開展勞動(dòng)競賽等活動(dòng)，通過合同管理進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)干的好而快的分包隊(duì)伍多分配任務(wù)，反之，少安排任務(wù)。另一方面，項(xiàng)目部通過每月對(duì)分包協(xié)作隊(duì)伍的施工進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工進(jìn)行全面的綜合考評(píng)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。同時(shí)，分公司也將分包隊(duì)伍及民工納入勞動(dòng)競賽范圍，07年度分公司共評(píng)優(yōu)秀合作隊(duì)伍3個(gè)、優(yōu)秀民工7人。分公司及所屬項(xiàng)目部基本營造了一個(gè)與分包商雙贏的環(huán)境，初步實(shí)現(xiàn)了與分包協(xié)作隊(duì)伍的和諧發(fā)展。

　　9、要搞好分包管理，必須正視問題，想好對(duì)策

　　隨著形勢的不斷發(fā)展，目前的分包隊(duì)伍市場出現(xiàn)了許多我們始料未及的問題，針對(duì)這些問題，我們必須早做考慮，早找對(duì)策，這樣才能搞好分包管理。

　　9.1分包隊(duì)伍良莠不齊及其對(duì)策

　　就四分公司分包協(xié)作隊(duì)伍來看，整體履約良好，管理逐步規(guī)范，服從項(xiàng)目部的統(tǒng)一指揮，為四分公司的發(fā)展發(fā)揮了生力軍作用。其中像山東魯泰基礎(chǔ)工程有限公司、鹽城東南鑫橋建設(shè)勞務(wù)公司、安徽振江建設(shè)工程有限公司等幾個(gè)分包商，多年跟隨四分公司轉(zhuǎn)戰(zhàn)多個(gè)項(xiàng)目，與四分公司一起壯大發(fā)展，其人員隊(duì)伍穩(wěn)定，專業(yè)突出，設(shè)備齊全，民工的各項(xiàng)保障可靠，已基本適應(yīng)了二航的管理和企業(yè)文化，積累了豐富的分包管理經(jīng)驗(yàn)，成為四分公司較為穩(wěn)定的聯(lián)盟型分包商。

　　但也存在個(gè)別隊(duì)伍，生產(chǎn)能力不強(qiáng)，管理不規(guī)范，人員不穩(wěn)定，各項(xiàng)保障措施不完善，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，造成項(xiàng)目施工中途主動(dòng)退場，給項(xiàng)目部帶來一定的損失，給工程施工造成被動(dòng)局面。

　　要想改變目前這種狀況，我們必須積極從社會(huì)上、從鐵路、公路各施工工地挖潛、引進(jìn)、使用勞務(wù)隊(duì)伍。

　　9.2分包隊(duì)伍資源緊缺及其對(duì)策

　　去年下半年以來，隨著國家拉動(dòng)內(nèi)需，一些基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目紛紛開工建設(shè)，原有的分包資源嚴(yán)重不足，特別是大口徑鉆孔樁鉆機(jī)，國內(nèi)目前僅有的區(qū)指可數(shù)，而上馬的和即將上馬的大型橋梁都將需要它，這就限定了我們招標(biāo)選擇的空間，加大了分包成本。勞務(wù)資源也感不足，特別是有建制的勞務(wù)公司，熟練的木工、鋼筋工、架子工及電焊工十分貧乏。

　　對(duì)于這種狀況，我們必須加強(qiáng)與長期合作樁基單位溝通，對(duì)于超大口徑樁基任務(wù)，可在投標(biāo)期間就與合作單位簽訂合作意向，一旦中標(biāo)，我方保證其一定數(shù)量樁基施工任務(wù)，樁基施工單位也必須及時(shí)投入一定資金購入新設(shè)備。

　　9.3勞務(wù)分包成本急劇攀升及其對(duì)策

　　新的《勞動(dòng)合同法》頒布，加大了勞動(dòng)用工成本;勞務(wù)公司養(yǎng)民工成本加大，隨著信息的發(fā)達(dá)，民工與勞務(wù)公司之間，民工與民工之間的聯(lián)系越來越多，勞務(wù)公司要想留住一定數(shù)量的民工，必須要支付給雇傭人一定數(shù)額的費(fèi)用，保證一定的收入水平。項(xiàng)目部勞務(wù)分包時(shí)將一些不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給勞務(wù)隊(duì)伍，使得勞務(wù)價(jià)格過高。

　　對(duì)于這一問題，我們一方面要調(diào)查核實(shí)，準(zhǔn)確地測算分包項(xiàng)目實(shí)際成本，另一方面要通過一定的渠道呼吁國家相關(guān)部門督促業(yè)主制定項(xiàng)目限價(jià)時(shí)充分考慮勞務(wù)成本上漲因素。

　　10、結(jié)語

　　工程分包管理是一個(gè)隨建筑市場發(fā)展出現(xiàn)的課題，他必將隨著建筑市場的發(fā)展而發(fā)展，他將會(huì)不斷有新的問題出現(xiàn)，而作為建筑企業(yè)的合同管理部門，研究并更好地解決管理中出現(xiàn)的問題，從而使分包商更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)合作雙方的共同發(fā)展，這將是我們不斷探索的課題。