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預(yù)算管理體系下的項目管理模式

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  索賠倍增利潤,管理預(yù)控風險!效益是企業(yè)經(jīng)營管理的最終目標。建設(shè)工程項目管理的過程是將勞務(wù)、材料物化到建筑產(chǎn)品的過程,項目管理的過程又是合同管理、合同履行的過程。項目管理中的造價、質(zhì)量、工期、SHE、風險管理等的控制是其管理主要內(nèi)容,其中,造價控制又是其核心控制點,其它所有一切管理都是圍繞項目造價來實施的。工程造價中,成本與效益成反比,成本越高,效益即項目利潤越低;而在控制好成本的前提下,項目增加的利潤往往靠索賠來實現(xiàn),項目經(jīng)營的總目標是開源節(jié)流,工程索賠管理是倍增效益的核心。

  一、項目管理基本內(nèi)容

  《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》(GB/T50326-2006)關(guān)于項目管理的內(nèi)容包括:范圍管理、管理規(guī)劃、管理組織、項目經(jīng)理責任制、合同管理、采購管理、進度管理、質(zhì)量管理、SHE管理、成本管理、資源管理、信息管理、溝通管理、風險管理、收尾管理等。

  根據(jù)國內(nèi)權(quán)威專家的定義,項目管理一般可分為四個層次的經(jīng)營管理,具體含義是:一次經(jīng)營即招標投標、合同訂立;二次經(jīng)營即工程變更、價款調(diào)整、索賠管理;三次經(jīng)營即分包、采購;四次經(jīng)營即工程結(jié)算、保修、質(zhì)量或工期反索賠等。一~四次經(jīng)營相輔相成,互相影響;一~四次經(jīng)營函蓋了合同管理的全過程,是項目經(jīng)營管理開源節(jié)流得以實施的工程;也是成本管理的過程,更是工程索賠體系的完整體現(xiàn)。

  上面說到,項目經(jīng)營的總目標是開源節(jié)流,節(jié)流即成本管理,也是項目經(jīng)營管理中的第三次經(jīng)營的核心內(nèi)容。就工程成本的分類來說,按工作內(nèi)容可分為目標成本測算、成本控制、成本分析、成本核算、成本考核等,這些無疑又影響到分包及采購等合同的訂立及履行;按控制措施作用于控制對象的時間可分為事前、事中、事后控制;按控制措施的出發(fā)點可分為主動控制和被動控制,做好成本風險防范,發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏,提出改正措施,做好資料存檔;按項目履行階段可分為招標投標成本、施工成本、保修成本等。成本管理既是施工管理問題,也是合同管理問題,甚至是法律問題。

  工程合同管理的另一個重要內(nèi)容是索賠管理。索賠是對非己方原因造成損失的補償行為,是源于簽證不成功;是對非自己過錯造成實際損失的補償申請。索賠與違約都是合同管理的重要組成部分。而違約相比索賠,更具有懲罰性,不管有沒有給對方造成損失,只要有違約行為,就應(yīng)當按合同約定給對方支付違約金。所以,索賠比違約更具有客觀公正性,更符合工程實際,也是工程管理中的慣例。同時,做好索賠風險防范,可以有效遏制違約行為的發(fā)生,使合同能夠按照簽訂合同時的預(yù)期目標來履行,從而保護自己的合法利益,即當自己的權(quán)利受到侵害或?qū)⒁艿角趾r,明確提出補償要求或抗議,保護自己的合法權(quán)益。

  工程索賠體系貫穿于項目管理全過程,包括從招標投標階段開始,到合同簽訂、施工管理、工程保修等,重點體現(xiàn)在二次經(jīng)營中,也就是我們常說的二次經(jīng)營可以倍增利潤的涵義。做好工程索賠需要我們掌握的基本概念包括:什么是發(fā)包人、承包人、代理人、分包人以及他們的具體含義;什么是總價合同、單價合同、成本加酬金合同及其特點;什么是工程變更、合同變更、價款調(diào)整等的具體概念;以及工程分包及采購,包括相關(guān)健全法律系統(tǒng)的支撐。以上的內(nèi)容,在目前來說,一般項目經(jīng)理遠不能達到這個水平,至少在這方面,商務(wù)經(jīng)理要比項目經(jīng)理更專業(yè)、更能勝任。

  二、傳統(tǒng)項目經(jīng)理制度下項目管理特點

  傳統(tǒng)項目管理一般是以施工管理為主軸,質(zhì)量、安全、工期是核心,往往沒有把造價納入工程管理的重點,忽略甚至脫離了造價控制,脫離了成本管理,缺乏合同交底,缺乏工程經(jīng)濟管理意識,很多項目做到竣工了也不知道花了多少成本,可以算回多少錢。國際工程承包都強調(diào)“天天念合同經(jīng)”,要求各職能人員必須熟練的掌握合同。但國內(nèi)很多項目管理人員甚至沒見過合同是怎么寫的,更談不上如何依據(jù)合同管理工程。因為不熟悉合同,不懂合同管理,權(quán)利放棄經(jīng)常令施工企業(yè)管理被動化,成本增加或效益降低化。

  工程技術(shù)部負責編制技術(shù)方案,投標時負責編制施工組織設(shè)計等。一般來說,施工組織設(shè)計或技術(shù)方案是施工企業(yè)能否合理組織施工的體現(xiàn);在工程招標投標中,是評標單位確定投標人是否有滿足標的工程施工技術(shù)力量或裝備的憑證,但實際在編制技術(shù)標或技術(shù)方案時,技術(shù)人員往往以如何合理組織施工為核心,范本照搬嚴重,而忽略了技術(shù)管理和工期組織對造價的重大影響,忽略了技術(shù)組織可能是工程結(jié)算、索賠的伏筆或依據(jù)。這是因為,項目經(jīng)理等具有相當?shù)氖┕そM織能力,但大多缺乏合同管理水平。在建筑行業(yè)分工中,合同管理一般劃歸合約造價部或商務(wù)造價部,作為項目施工管理者的項目經(jīng)理,相對缺乏法律、合同、索賠的理論支撐。

  在工期管理上,有的項目一拖再拖,最后工期反索賠可能吞噬了絕大部分利潤,即使沒有被反索賠,管理成本及租賃成本的大幅增加同樣消耗了企業(yè)的很大利潤。對于這些,項目經(jīng)理經(jīng)常發(fā)現(xiàn)不到這些微妙關(guān)系,不能正確處理這類問題,不知道很多權(quán)利可以主張,很多損失是可以向相對方要求補償?shù)摹?/p>

  工程索賠方面,在傳統(tǒng)的項目管理觀念中單一認為,就是向?qū)Ψ桨l(fā)出索賠報告,對方就報告作出處理,雙方達成一致意見的過程。由于受長期計劃經(jīng)濟體制及中國傳統(tǒng)以和為貴思想的影響,擔心索賠的權(quán)利主張后無法在某一地區(qū)承接業(yè)務(wù)而一度出現(xiàn)不敢索賠、不會索賠、不懂索賠、不準索賠的局面,但實際是,從魯布革工程開始,到大亞灣的“廣蓄現(xiàn)象”、小浪底2000多份索賠報告,再到近期的唐曹高速5.88億元的索賠案,均證實了索賠只是工程管理中的慣例,也是項目贏利的重要組成部分。不能正確把握索賠是目前建筑市場低中標低結(jié)算低贏利的行業(yè)通病。

  三、商務(wù)經(jīng)理預(yù)算管理體系下的項目管理

  在日常工作中,商務(wù)經(jīng)理一般承擔著合同的起草、談判、合同交底、合同履行過程中的監(jiān)控、合同付款、工程索賠、對外的經(jīng)濟協(xié)調(diào)等工作,同時還就材料采購計劃、資金使用計劃、項目成本控制等進行主管或協(xié)助。項目管理的全過程即合同管理實施的全過程,也是建筑經(jīng)濟管理的過程,涉及部門包括招標投標、合同、施工、財務(wù)、預(yù)算、分包、采購等。項目管理依據(jù)合同行使各崗位職責,商務(wù)經(jīng)理依據(jù)合同對合同履行過程中的投資偏差及時糾正、負責處理工程變更、經(jīng)濟糾紛等相關(guān)事宜;在合同出現(xiàn)異常履行時,準確發(fā)現(xiàn)及主張索賠或做好合同(索賠)風險防范。就這一點上,沒有比商務(wù)經(jīng)理更適合的人來完成其管理的工作;而上述工作范圍更是項目贏利的根本,因為就目前國內(nèi)的工程管理水平來說,商務(wù)經(jīng)理是造價、合同、法律的綜合體。在國外成熟的項目管理公司中,項目管理員工約70%本身就是律師,由此可以看出,項目管理法律服務(wù)介入的重要性,而目前只能靠商務(wù)經(jīng)理來引領(lǐng)其運作。

  就具體管理上,公司或公司商務(wù)造價部門可通過建立統(tǒng)一的預(yù)算管理體系,對每個項目、每個部門,做相應(yīng)的預(yù)算分類,將項目預(yù)算分解到職能部門,制定目標管理責任制,然后配備相應(yīng)的檢查監(jiān)督機制,輔以績效考核制度;預(yù)算控制涉及合同的簽訂,變更簽證,合同結(jié)算,合同付款,合同外費用等;通過建立統(tǒng)一的預(yù)算管理體系,分項目、分職能部門編制年度資金計劃和月度計劃,通過審批后的資金計劃嚴格控制在付款計劃內(nèi);同時,預(yù)算控制細化到分部分項上,真正做到預(yù)算管理體系的集權(quán)式項目管理模式。

  商務(wù)經(jīng)理作為項目經(jīng)理部的領(lǐng)頭人,當然也有因其現(xiàn)場管理經(jīng)驗的相對不足而疲于管理,針對此問題,可在商務(wù)經(jīng)理代替原項目經(jīng)理的前提下,設(shè)立項目副經(jīng)理(或稱執(zhí)行經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理),主管現(xiàn)場生產(chǎn)任務(wù),在商務(wù)經(jīng)理的指示下,負責控制工程的質(zhì)量、工期、安全等相關(guān)工作,負責組織中間驗收、竣工驗收等,協(xié)調(diào)與分包人之間的關(guān)系。這樣,可以有效的補充商務(wù)經(jīng)理的管理不足。

  另一方面,根據(jù)公司的編制,可以由公司設(shè)立以商務(wù)經(jīng)理牽頭的工程經(jīng)濟管理的核心體系,即商務(wù)經(jīng)理編制上升為公司主管副總,根據(jù)各部門職責,制定目標成本責任制及目標管理責任制,指導項目施工管理工作,指導工程成本管理與索賠管理工作,全面控制工程成本及造價。

  四、預(yù)算管理體系下項目管理模式取代傳統(tǒng)項目經(jīng)理制模式的優(yōu)勢

  商務(wù)經(jīng)理作為項目管理的領(lǐng)頭人,具有更優(yōu)越的管理基礎(chǔ),因為,商務(wù)經(jīng)理是法律與合同管理的載體,而在工程項目管理中,建設(shè)法律與合同管理永遠是最核心的內(nèi)容,在建設(shè)工程項目管理中居于最重要的地位。項目從采購到施工、交付使用甚至包括全壽命期全過程管理,都是依據(jù)合同完成工作的全過程;工程造價貫穿于項目采購、施工、保修的全過程。

  采用商務(wù)經(jīng)理制的預(yù)算管理體系,可通過預(yù)算立項管理,項目任務(wù)分解,合約管理,工程進度確認,付款等過程,把復(fù)雜多變的項目管理過程變成可控制的過程;通過預(yù)算管理,資金計劃,招投標管理,對有限資源進行合理整合,提高資源的有效利用率;在項目進程中,通過項目成本管理,動態(tài)成本預(yù)測、分析,對項目成本投入與完成產(chǎn)值及時進行成本評測,解決合同履行中的異常問題。

  所以,只有以商務(wù)牽頭的項目預(yù)算管理體系,才能最有效的做好事前、事中、事后的成本控制;同時,項目開始啟動,索賠系統(tǒng)隨即啟動,針對每一項合同履行偏差,尋找索賠機會,同時做好風險防范,防止合同另一方違約或侵權(quán)等給己方造成損失。項目管理中的質(zhì)量、工期、SHE、風險管理等是廣義合同管理中的組成部分,是項目管理中的過程體現(xiàn),管理目的是服務(wù)于造價、服務(wù)于效益,企業(yè)效益才是最終目標。所以,由商務(wù)經(jīng)理以商務(wù)造價為管理核心的預(yù)算管理體系取代原項目經(jīng)理制度下的以施工管理為核心的管理體系,具有更先進的管理意義,能更好的為建筑企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益!

發(fā)布:2007-07-13 11:18    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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