如何在有限資源約束下實現(xiàn)管理目標

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　　工程項目管理是指項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的理論和方法，對項目涉及的全部工作進行有效地管理，即從項目開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和分析，以實現(xiàn)項目管理的既定目標。工程項目管理有一個鮮明的特性，就是它是投資較大、關(guān)系復雜、時間和資源有限的一次性任務的管理辦法，具有不可重復性。我國真正稱得上工程項目管理的，是1984年的魯布革水電站項目。中鐵十四局集團為了探索子分公司直管大型鐵路項目的路子，指定二公司獨力承擔太興鐵路項目施工任務。為此，二公司副總經(jīng)理李方東先行探路，根據(jù)項目建設的大型化、一體化和分散項目風險的需求，推出了一套較為成熟的項目管理模式，為項目管理打下了堅實基礎，而繼任者路剛，更是在此基礎上推陳出新，取得了可喜成果。 2011年下半年，在原鐵道部全路施工企業(yè)信用評價中，中鐵十四局集團太興鐵路項目部代表集團公司參評，以285.95分的佳績，名列太原鐵路局管內(nèi)10家施工企業(yè)中的第一名。

　　目標確定科學化項目管理扁平化

　　中鐵十四局集團太興鐵路項目部承建的太興鐵路二標段，正線全長35公里，總造價19億元。項目具有線路長、工期緊、工程量大、管理跨度大、施工難度大、協(xié)調(diào)困難多的特點，而且成本控制的難度很大，經(jīng)營風險較高。中鐵十四局集團公司對太興鐵路項目確定了實事求是，既不好高騖遠，又不自甘下游的科學目標，就是安全、質(zhì)量、工期有序可控，工程項目全面創(chuàng)優(yōu)，隊伍建設穩(wěn)步推進，企業(yè)信用創(chuàng)譽山西而根據(jù)傳統(tǒng)的項目管理模式，這個近20億元的大型鐵路項目，本應采用局指揮部、子分公司項目部、作業(yè)層三級管理模式。而這種實行多年的模式，具有機構(gòu)臃腫、層次重疊、管理人員比例失調(diào)的痼疾，影響管理效能和工作效率。如何避免這種項目管理的弊端?中鐵十四局集團太興鐵路項目部在集團公司及二公司領導的全力支持和具體指導下，決定實施真正意義上的項目直管，即由集團公司的子公司二公司直管項目部，項目部直管作業(yè)隊的管理模式。這在二公司是大姑娘上轎頭一回，在中鐵十四局集團也屬首次。為了實施真正的扁平化管理，真正的直管，項目部結(jié)合管段工程實際，在項目部設6部一室，配置近百名管理人員，下設11個架子隊，全線劃分為12個管區(qū)。在架子隊建設上，嚴格按照鐵道部要求，架子隊長、技術(shù)負責人、技術(shù)員、專職質(zhì)檢員、專職安全員、實驗員、材料員、領工員、工班長等9大員全部由正式職工擔任，架子隊長全面負責施工現(xiàn)場的安全、質(zhì)量、進度、文明施工、對外協(xié)調(diào)等工作。在調(diào)配安排架子隊人員時，項目經(jīng)理路剛和有關(guān)領導，綜合考慮工程特點、管理難易程度等因素有重點、有目標的進行配置，如策馬村隧道、澗河特大橋是項目部的重難點工程，也是項目部要精心打造的亮點工程，所以優(yōu)先安排綜合素質(zhì)高的項目部副經(jīng)理擔任架子隊長，選派項目部業(yè)務能力強的專業(yè)人員擔任管理人員。在這種真正扁平式的項目管理模式下，既減少了子公司項目部這一中間管理環(huán)節(jié)，降低了項目管理成本，同時，又使項目部的管理理念、管理制度和管理措施直達一線，提高了駕馭施工現(xiàn)場的能力，確保了施工現(xiàn)場的有序可控。為保證項目部既定目標的實現(xiàn)，他們完善了一整套規(guī)章制度，著重提高規(guī)章制度的針對性、適用性、可操作性，實現(xiàn)用制度用辦法管人管事。尤其可圈可點的是他們在完善健全規(guī)章制度中，建立了糾偏制度，即項目部對制度實施情況及科學性、合理性在制度實施中定期進行評估，對不規(guī)范、不適用的制度立即進行修改完善。例如在進場之初，他們制定的每季度一次的物資盤點制度，經(jīng)過一個季度的實踐發(fā)現(xiàn)，由于點多線長，物資消耗量較大，很難及時發(fā)現(xiàn)物資的節(jié)超情況，影響成本分析的準確性。為此，項目部將每季度一次改為每月盤算一次，使物資管理更加規(guī)范有序，數(shù)據(jù)更加真實可行。 項目經(jīng)理路剛(左)和總工程師胡世權(quán)在下靜游隧道檢查格柵拱架焊接質(zhì)量(攝影 劉國祥) 過程控制精細化資源配置最優(yōu)化 按照項目管理理論，項目管理者要對項目全過程進行有效管理，即全方位、無死角，這種全過程管理還要真正有效果。中鐵十四局集團太興鐵路項目部對過程管理控制竭盡全力，力求精細化。安全是施工企業(yè)的第一要務。他們在安全管理上，引進了本質(zhì)安全管理理念，把人的安全性和管理工作的安全可靠性有機結(jié)合起來，確保系統(tǒng)化管理的安全可靠性，形成人人互補、事事互補、人事互補的系統(tǒng)，確保施工安全始終處于有效控制狀態(tài)。質(zhì)量是施工企業(yè)的生命。在質(zhì)量管理上，他們抓源頭、抓過程、抓細節(jié)，從原材料的進場控制、施工方案和施工工藝的確定、作業(yè)人員的操作培訓等入手，采取樣板先行、典型示范、整體推進的創(chuàng)優(yōu)步驟，以確保工程質(zhì)量全過程受控。針對濕陷性黃土隧道、膨脹性黃土隧道，高填方路基、鐵路橋梁水中墩等重難點工程的施工方案，他們反復論證優(yōu)化，基本達到了科學可行的效果。方案實施中，他們又成立專業(yè)質(zhì)量實施小組、監(jiān)督實施小組，從人員、機械、材料、環(huán)境、方法等五大因素進行控制，及時消除質(zhì)量隱患和通病，保證工程質(zhì)量始終處于受控狀態(tài)。在安全質(zhì)量過程控制中，他們還搭建平臺，表揚先進，鞭策后進。項目部每天早上召開有部室主管以上領導參加的早班會，對管區(qū)內(nèi)的安全、質(zhì)量等管理工作進行分析研究，提出整改措施。每10天對所屬的11個架子隊進行考核評分，每月進行一次安全質(zhì)量綜合大檢查，評出名次，排隊抓尾，兌現(xiàn)獎懲。每月在架子隊中選出 2名安全文明施工先進個人和質(zhì)量管理先進個人，進行表揚和獎勵，同時，對安全質(zhì)量后進的架子隊進行點名公開批評。項目經(jīng)理路剛還提出了漏洞管理的概念及方法，就是及時分析管理過程實踐中出現(xiàn)的漏洞。例如，在拌和站材料管理中，項目部每月組織技術(shù)、試驗、物資、計劃等部門對拌和站材料進行盤點，技術(shù)部門根據(jù)當月設計參數(shù)和施工情況計算理論消耗材料數(shù)量，物資部門根據(jù)當月拌和站生產(chǎn)記錄和試驗配合比計算材料消耗量，并核算當月材料進場、庫存、消耗情況，堵塞漏洞，及時處理。項目管理的重要任務之一，就是要使有限的資源實現(xiàn)配置最優(yōu)化。中鐵十四局集團太興鐵路項目部，在優(yōu)化資源配置上，可以說是機關(guān)算盡。在機械設備配置上，他們堅持做到資源不閑置，不浪費。在充分保證工程需要的前提下，盡量減少外租設備，在使用過程中，統(tǒng)一調(diào)配，統(tǒng)一調(diào)劑，使機械設備的利用率提高至90%以上。為了減少壓縮機械設備的轉(zhuǎn)場成本，他們專門購置一臺大型拖車，將公里管段內(nèi)的各工點所需機械設備，能夠在最短時間內(nèi)轉(zhuǎn)場配置到位。大型設備的轉(zhuǎn)場時間，由過去的天，縮短到小時。他們的遠期目標，是實現(xiàn)項目部內(nèi)部的大型設備租賃模擬市場，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

　　成本控制數(shù)字化，隊伍建設人性化

　　項目管理是一次性的，經(jīng)濟上沒有挽回的機會和余地，在有限的資源約束下，項目管理者必須千方百計的控制成本，才能實現(xiàn)項目管理的既定目標。中鐵十四局集團太興鐵路項目部在做好傳統(tǒng)的項目成本管理規(guī)定動作之外，又加大了自選動作的難度。他們?yōu)榭刂瞥杀局С觯瑢嵭姓嬲饬x上的架子隊管理模式，項目部直管架子隊的成本支出，從而避免了材料物資的浪費，經(jīng)濟效益可觀。他們還想方設法，降低間接費用支出，嚴格控制汽車的數(shù)量和檔次，項目部加上11個架子隊，總計配車18輛，新購越野車價格均控制在12萬元左右，架子隊用車原則以皮卡為主，僅車輛一項，就可減少開支近百萬元。辦公費電話費包干、架子隊間接費用動態(tài)調(diào)整，是他們控制非生產(chǎn)性支出的又一狠招，實踐證明很管用。現(xiàn)場施工成本的控制，是中鐵十四局集團太興鐵路項目部成本數(shù)字化的重頭戲。他們結(jié)合合同條款、施工條件、圖紙變更、材料價格等因素，將預算成本與實際成本對比，合理確定工序單價。如承臺施工，他們根據(jù)混凝土方量的大小，劃分為4個檔次，制定不同的單價。在成本控制中，他們還高度關(guān)注一個往往被忽視的領域，就是協(xié)調(diào)溝通成本管理。在過去的傳統(tǒng)項目管理模式下，局指、處指、作業(yè)隊全部參與與地方政府和百姓的溝通協(xié)調(diào)，各自為戰(zhàn)，任務重疊，花費加大。在子公司直管項目部，項目部直管作業(yè)隊的模式下，他們科學定位外部溝通權(quán)限與職責，項目部對口縣以上政府、架子隊對口鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府，既最大限度的爭取到了地方政府對工程建設的理解與支持，又避免了多頭溝通打亂仗的現(xiàn)象，進而控制了成本支出。中鐵十四局集團太興鐵路項目部各項工作均受到了集團公司和業(yè)主、監(jiān)理的肯定，工作成績的背后，是有一支精干、高效、廉潔的管理團隊，和一支團結(jié)向上的職工隊伍，這其中的基礎和動力，是項目部實行的人性化管理。他們堅持以人為本，以“管好人、培養(yǎng)人、提高人”為目標，嚴管善待尊重每一位參建員工，打造干事創(chuàng)業(yè)的優(yōu)秀團隊。首先，項目部班子成員以身作則，營造風正心齊的工作氛圍。項目經(jīng)理路剛、黨委書記任憲和兩名黨政主管齊心合力干工作，廉潔自律樹榜樣。對搞不正之風的個別人員，堅決處理不手軟。開工以來，已有2名班子成員、1名架子隊技術(shù)主管因違章違紀受到處理。傳統(tǒng)項目管理的一個弊端就是，職工隊伍結(jié)構(gòu)失衡，素質(zhì)不能滿足工作需要。中鐵十四局集團太興鐵路項目部為解決這一問題，大力實施創(chuàng)建學習型項目部計劃，全面提升員工素質(zhì)。項目部采取走出去，請進來的辦法，開展全員職工培訓，開工以來，已系統(tǒng)培訓50多次。隨著施工的進展，他們還采取導師帶徒、以老帶新的方式，確保每個參建員工都能學到嫻熟的技能。項目部還提出了成才在掌子面的口號，讓所有年輕人在崗位上成才。他們還采取輪崗、換崗的方法，讓有關(guān)人員掌握施工技術(shù)的全部技能。這些做法的綜合作用，就是使一批年輕人迅速成為各崗位的技術(shù)骨干，相關(guān)專業(yè)的人員技術(shù)素質(zhì)有了大幅度的提升。一些科研成果獲得鐵道部、山東省及集團公司的科技進步獎，一批工藝工法填補了行業(yè)和崗位空白。盡管工期緊、任務重、資金緊張，但項目部還是千方百計籌措資金，解決職工家屬來工地探親、三線建設所需費用問題，使職工感受了企業(yè)大家庭的溫暖，進而形成了凝聚力和戰(zhàn)力。中鐵十四局集團太興鐵路項目部的項目管理經(jīng)驗，受到了建設單位的肯定。