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“目標(biāo)管理-績效考核”是先進(jìn)管理還是洋垃圾?

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 一、目標(biāo)管理績效考核的鼻祖德魯克在美國倍受指責(zé)

   
1.日本(戴明)式和美國(目標(biāo))式管理在1980年代決出了勝負(fù)

   
1940年代,戴明等人對美國戰(zhàn)爭產(chǎn)業(yè)教授統(tǒng)計過程控制學(xué)(SPC–Statistical Process Control)。

    1950年代,統(tǒng)計過程控制學(xué)及其人群關(guān)系運動在美國消失。美國采用目標(biāo)管理(MBO–Management by Objectives)績效考核(Performance Appraisal)。戴明給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖授課,日本開始進(jìn)行全面質(zhì)量控制(TQC–Total Quality Control),日本設(shè)立戴明獎(日本最高質(zhì)量管理獎)。

    1960-1970年代,美國繼續(xù)采用目標(biāo)管理。戴明繼續(xù)給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖咨詢和授課。日本經(jīng)濟(jì)繁榮。美國漸失市場。

    1980年代,在汽車、家電、鋼鐵等所有日本產(chǎn)業(yè)參與競爭的行業(yè),美國企業(yè)不是被壓得喘不過氣來,就是被迫退出了行業(yè)競爭。戴明管理式公司和目標(biāo)管理式公司在市場上決出了勝負(fù)。美國人開始反省,NBC紀(jì)錄片《日本能,為和美國不能?》使戴明在美國一夜成名,美國產(chǎn)業(yè)界普遍認(rèn)為:“戴明是日本經(jīng)濟(jì)奇跡背后的驅(qū)動力?!贝髅鞴芾碚軐W(xué)和統(tǒng)計過程控制學(xué)在美國成為時尚,美國開始采取全面質(zhì)量管理(TQM – Total Quality Management),美國設(shè)立鮑丁格獎(美國最高質(zhì)量管理獎),開始批評并放棄目標(biāo)管理。

    1990年代,日本經(jīng)濟(jì)蕭條。目標(biāo)管理在美國消失,美國產(chǎn)業(yè)仍重視質(zhì)量管理,強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化,以及從豐田管理體系(Toyota System)改進(jìn)而來的精益化制造/工程管理(Lean Manufacturing / Engineering),美國工業(yè)重新站了起來。

    2.戴明稱目標(biāo)管理是對美國管理最具有破壞性的力量

   
瑞法爾·阿克雅(Rafael Aguayo)在他的《戴明博士(Dr. Deming)》一書中寫道:

    “彼得·德魯克(Peter Drucker),著名的管理學(xué)者,管理咨詢專家,十分積極的倡導(dǎo)一個績效考核系統(tǒng),該系統(tǒng)被德魯克稱為:‘目標(biāo)管理(MBO–Management By Objective)'。

    其他一些管理學(xué)者,那些在現(xiàn)實世界中把公司做倒了的管理專家們,也積極地推動了目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的概念是如此整潔,使美國的經(jīng)理們舒適滿意地感到:目標(biāo)管理、績效考核是必要的,會使員工們更好更努力的工作,進(jìn)而可以提高公司的生產(chǎn)效率和利潤。

    但是,戴明在1980年代十分明確的告誡:績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字,包括目標(biāo)管理在內(nèi),是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西,就是不能出口美國現(xiàn)在的管理方法,至少不能出口到友好的國家?!?

    3.彼得·斯科爾特斯稱目標(biāo)管理績效考核為夢想清單

   
彼得·斯科爾特斯(Peter R. Scholtes)在他的《戴明領(lǐng)導(dǎo)手冊(The Leader's Handbooks)》一書中寫道:“目標(biāo)管理法多少只能算是‘心想事成'的夢想清單,無異于我們兒時圣誕節(jié)前或生日時的祝愿?!矣行┬脑福?老板這么說,‘現(xiàn)在你要負(fù)責(zé)將它們實現(xiàn)。'

    這樣一點都不費腦筋。它不叫領(lǐng)導(dǎo)力,而只表示不想用心思考,并且放棄領(lǐng)導(dǎo)。”在彼得·斯科爾特斯看來:
   
    (1)績效考核行不通。

    目前還沒有有效的研究證實,某組織實施績效考核,狀況就會更好,更多看到的是,一個企業(yè)花費資金和精力在咨詢公司的幫助下,建立了績效考核系統(tǒng),但是,在實施的過程中,就會發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題,在沒有見到績效考核的效果之前,就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額,承認(rèn)自己曾努力推動的績效考核管理的失敗,自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認(rèn)的現(xiàn)實。

    績效考核成功嗎?根據(jù)蒂莫西·謝爾哈特(Timothy Schellhardt)在《華爾街日報》(1996年11約9日)的報告:九成以上的績效考核制并不成功。彼得·斯科爾特斯(Peter Scholtes)懷疑實際上比這更糟。

    (2)績效考核與領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊協(xié)作不相容。

    績效考核使每一個員工與其主管之間,都有個別績效期望與評審之關(guān)系,決定了員工的個人利益,在團(tuán)隊成員之間形成了競爭的關(guān)系,相互幫助就會使自己績效下降;而團(tuán)隊成員與團(tuán)隊之間,則有期望及互依關(guān)系,有時候,員工必須面對主管期望與團(tuán)隊期望相沖突,從而必須有所選擇的窘境,究竟要以主管還是以團(tuán)隊為重呢?通常是遷就主管而舍棄團(tuán)隊。

    領(lǐng)導(dǎo)的政策和做法,可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠??冃Э己朔从吵鲱I(lǐng)導(dǎo)對員工的態(tài)度,會促使一個團(tuán)隊的分裂和漠不關(guān)心,使組織失去溫暖,喜歡怪罪別人,員工士氣低落。

    (3)績效考核使系統(tǒng)失去不斷改進(jìn)的機(jī)會。

    盡管績效考核的正式目的也許是為了改進(jìn),然而卻長流于評定及判斷,反而少于改進(jìn)有關(guān),多淪為對受評者個人的掌握,而改進(jìn)系統(tǒng)和過程需要的是反饋而不是判斷。

    績效考核的焦點絕大多數(shù)放在個人身上,有時放在小組上,而大多數(shù)問題與在于改進(jìn)系統(tǒng)和過程本身,不在個人或小組上。改進(jìn)有兩種不同的方法,一種是把注意力集中在改進(jìn)系統(tǒng)及找出問題的系統(tǒng)成因正確方法,另一種是想改進(jìn)個別員工并找出罪犯的方法,績效考核就是以找罪犯為主的解決方式,它其實鼓勵表面化,鼓動人們問“誰?”而不是“為什么?”。忽略了系統(tǒng)會有偏差,絕大多數(shù)問題是由系統(tǒng)本身引起的事實,從而失去了不斷改進(jìn)系統(tǒng)和過程的機(jī)會。
發(fā)布:2007-02-27 10:13    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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