“目標管理-績效考核”是先進管理還是洋垃圾？

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　一、目標管理績效考核的鼻祖德魯克在美國倍受指責

    1．日本（戴明）式和美國（目標）式管理在1980年代決出了勝負

    1940年代，戴明等人對美國戰(zhàn)爭產業(yè)教授統(tǒng)計過程控制學（SPC–Statistical Process Control）。

    1950年代，統(tǒng)計過程控制學及其人群關系運動在美國消失。美國采用目標管理（MBO–Management by Objectives）績效考核（Performance Appraisal）。戴明給日本產業(yè)領袖授課，日本開始進行全面質量控制（TQC–Total Quality Control），日本設立戴明獎（日本最高質量管理獎）。

    1960-1970年代，美國繼續(xù)采用目標管理。戴明繼續(xù)給日本產業(yè)領袖咨詢和授課。日本經濟繁榮。美國漸失市場。

    1980年代，在汽車、家電、鋼鐵等所有日本產業(yè)參與競爭的行業(yè)，美國企業(yè)不是被壓得喘不過氣來，就是被迫退出了行業(yè)競爭。戴明管理式公司和目標管理式公司在市場上決出了勝負。美國人開始反省，NBC紀錄片《日本能，為和美國不能？》使戴明在美國一夜成名，美國產業(yè)界普遍認為：“戴明是日本經濟奇跡背后的驅動力?！贝髅鞴芾碚軐W和統(tǒng)計過程控制學在美國成為時尚，美國開始采取全面質量管理（TQM – Total Quality Management），美國設立鮑丁格獎（美國最高質量管理獎），開始批評并放棄目標管理。

    1990年代，日本經濟蕭條。目標管理在美國消失，美國產業(yè)仍重視質量管理，強調領導力企業(yè)文化，以及從豐田管理體系（Toyota System）改進而來的精益化制造/工程管理（Lean Manufacturing / Engineering），美國工業(yè)重新站了起來。

    2．戴明稱目標管理是對美國管理最具有破壞性的力量

    瑞法爾·阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一書中寫道：

    “彼得·德魯克（Peter Drucker），著名的管理學者，管理咨詢專家，十分積極的倡導一個績效考核系統(tǒng)，該系統(tǒng)被德魯克稱為：‘目標管理（MBO–Management By Objective）'。

    其他一些管理學者，那些在現(xiàn)實世界中把公司做倒了的管理專家們，也積極地推動了目標管理。目標管理的概念是如此整潔，使美國的經理們舒適滿意地感到：目標管理、績效考核是必要的，會使員工們更好更努力的工作，進而可以提高公司的生產效率和利潤。

    但是，戴明在1980年代十分明確的告誡：績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現(xiàn)在的管理方法，至少不能出口到友好的國家?！?

    3．彼得·斯科爾特斯稱目標管理績效考核為夢想清單

    彼得·斯科爾特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明領導手冊（The Leader's Handbooks）》一書中寫道：“目標管理法多少只能算是‘心想事成'的夢想清單，無異于我們兒時圣誕節(jié)前或生日時的祝愿?！矣行┬脑?，'老板這么說，‘現(xiàn)在你要負責將它們實現(xiàn)。'

    這樣一點都不費腦筋。它不叫領導力，而只表示不想用心思考，并且放棄領導。”在彼得·斯科爾特斯看來：
   
    （1）績效考核行不通。

    目前還沒有有效的研究證實，某組織實施績效考核，狀況就會更好，更多看到的是，一個企業(yè)花費資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統(tǒng)，但是，在實施的過程中，就會發(fā)現(xiàn)由此產生的弊端和問題，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經讓企業(yè)領導焦頭爛額，承認自己曾努力推動的績效考核管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領導不愿承認的現(xiàn)實。

    績效考核成功嗎？根據(jù)蒂莫西·謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在《華爾街日報》（1996年11約9日）的報告：九成以上的績效考核制并不成功。彼得·斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實際上比這更糟。

    （2）績效考核與領導力和團隊協(xié)作不相容。

    績效考核使每一個員工與其主管之間，都有個別績效期望與評審之關系，決定了員工的個人利益，在團隊成員之間形成了競爭的關系，相互幫助就會使自己績效下降；而團隊成員與團隊之間，則有期望及互依關系，有時候，員工必須面對主管期望與團隊期望相沖突，從而必須有所選擇的窘境，究竟要以主管還是以團隊為重呢？通常是遷就主管而舍棄團隊。

    領導的政策和做法，可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠?？冃Э己朔从吵鲱I導對員工的態(tài)度，會促使一個團隊的分裂和漠不關心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。

    （3）績效考核使系統(tǒng)失去不斷改進的機會。

    盡管績效考核的正式目的也許是為了改進，然而卻長流于評定及判斷，反而少于改進有關，多淪為對受評者個人的掌握，而改進系統(tǒng)和過程需要的是反饋而不是判斷。

    績效考核的焦點絕大多數(shù)放在個人身上，有時放在小組上，而大多數(shù)問題與在于改進系統(tǒng)和過程本身，不在個人或小組上。改進有兩種不同的方法，一種是把注意力集中在改進系統(tǒng)及找出問題的系統(tǒng)成因正確方法，另一種是想改進個別員工并找出罪犯的方法，績效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實鼓勵表面化，鼓動人們問“誰？”而不是“為什么？”。忽略了系統(tǒng)會有偏差，絕大多數(shù)問題是由系統(tǒng)本身引起的事實，從而失去了不斷改進系統(tǒng)和過程的機會。