2015項目管理與采購教材解讀：工程建設(shè)項目管理因素

文章摘要：2015年項目管理與采購輔導(dǎo)：工程建設(shè)項目管理因素、模式及應(yīng)用

3.1工程建設(shè)項目管理因素、模式及應(yīng)用

工程建設(shè)項目是指那些在一定條件約束下開展的，以形成固定資產(chǎn)為目標的特殊項目，通常在一個總體設(shè)計或初步設(shè)計范圍內(nèi)，由一個或若干個有內(nèi)在聯(lián)系的單項工程所組成的，經(jīng)濟上實行統(tǒng)一核算，行政上實行統(tǒng)一管理。

采購管理是工程建設(shè)項目及管理的重要環(huán)節(jié)和任務(wù)，涉及工程項目的采購也是國際國內(nèi)招投標服務(wù)的主要適用領(lǐng)域。

3.1.1工程建設(shè)項目生命周期(了解)

建設(shè)生命周期的階段劃分

工程建設(shè)項目生命周期可用兩種常見的方式、即四階段和三階段表達方式予以表達。

(1)四階段表達方式是：

第一階段：項目決策。項目建議書，項目方案設(shè)計(工程方案)，項目可行性研究報告編制等項目的決策階段。

第二階段：工程設(shè)計與計劃。工程設(shè)計與編制預(yù)控計劃階段。

第三階段：施工。工程采購與施工階段。

第四階段：移交使用。處于保修期的項目使用階段。

(2)三階段表達方式是：

項目前期管理階段(決策)。

項目的建造期或建設(shè)期管理階段(設(shè)計和施工合為一個階段)。

項目后期(竣工保修)管理階段。

(注意：與“項目生命周期”的四個階段/六個階段之區(qū)分。)

(注意：與“工程建設(shè)項目全過程管理的六個工作階段”的比較。)

3.1.2工程建設(shè)項目參與方及其他利益相關(guān)方(了解)

工程建設(shè)項目參與方：業(yè)主(熟悉)、管理咨詢方(熟悉)、設(shè)計方、施工方;

項目的其他利益相關(guān)方：政府部門、金融機構(gòu)、受到項目影響的社區(qū)及公眾等。

3.1.3工程建設(shè)項目各參與方介入項目的周期(了解)

業(yè)主對項目的介入必須是全過程的。在項目的不同階段，業(yè)主身份的表現(xiàn)方式可能有所不同。

管理咨詢方的介入：

業(yè)主在決策階段就委托管理咨詢方介入項目管理——“項目全過程管理”(PM);

業(yè)主在工程設(shè)計與編制預(yù)控計劃階段才委托管理咨詢方介入項目管理——“建造全過程管理”(CM);

業(yè)主在施工圖設(shè)計完全完成后才委托管理咨詢方介入項目管理——施工監(jiān)理服務(wù);

如業(yè)主只委托如編制可行性研究報告、技術(shù)評估、招標代理、編制標底等專業(yè)性的管理咨詢工作——階段性咨詢服務(wù)。

設(shè)計方開始介入項目工作的時間，其起始期往往均是在項目方案設(shè)計階段甚至可能更早。

施工方介入項目的結(jié)束期基本上都是相同或相近的，但其介入項目的開始期卻因項目管理模式的不同而有所不同，并與其前置條件——招標圖紙的完備情況相互銜接：

1)以施工圖紙作為招標圖紙，施工方介入的只是項目的施工階段;

2)以擴大初步設(shè)計的圖紙招標，施工方就已介入了項目的施工圖設(shè)計階段;

3)以招標用的方案設(shè)計圖為基礎(chǔ)，總承包方所介入的是項目建造的全過程。

3.1.4工程建設(shè)項目管理模式

工程建設(shè)項目管理的實施方法：

1)線性順序法;

2)快速路徑法。

采用快速路徑法加大了工程實施管理的風險，運用它也是有約束、有限度的。

線性順序法、快速路徑法管理實施方法的相互關(guān)系：

1)線性順序法與快速路徑法本身并無先進與落后之分;

2)快速路徑法本身就是建立在線性順序法基礎(chǔ)之上的;

3)同一項目中往往交錯地采用線性順序法和快速路徑法來實施。

各種建設(shè)項目管理模式下的合同關(guān)系(7種)：(熟悉)

(1)傳統(tǒng)管理模式(DBB)的合同關(guān)系：業(yè)主只進行一次施工招標并與一個施工單位簽訂施工總承包合同，如有其它施工與供貨單位參與項目，則它們均將由前述施工單位自行確定并成為它的分包商。

該模式管理的技術(shù)基礎(chǔ)是線性順序法，它的缺陷是耗時較長。

該模式工作界面清晰。FIDIC(紅皮書、粉皮書)的工程管理基礎(chǔ)也是這一模式。

(2)建造管理模式(CM)的合同關(guān)系：與過去那種等招標用設(shè)計圖紙全部完成之后才集合進行一次性招標的傳統(tǒng)項目模式不同，建造管理模式將全部工程按專業(yè)分割為若干子項工程，并對有關(guān)子項工程采取依次性發(fā)包。該模式下的多為平行發(fā)包的合同方式。

該模式將全部工程按專業(yè)分割為若干子項工程，并對其有關(guān)子項工程采取依次性發(fā)包，其技術(shù)基礎(chǔ)是快速路徑法。由業(yè)主直接就每個分項工程與專業(yè)承包商簽訂平行的承包合同，即不設(shè)施工總承包商。

業(yè)主與各個設(shè)計、施工承包商、設(shè)備供應(yīng)商、安裝單位等簽訂合同，是承包合同關(guān)系;業(yè)主與CM經(jīng)理、建筑師之間則是咨詢合同關(guān)系;而業(yè)主任命的CM經(jīng)理與各個施工、設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、安裝等承包商之間則只是業(yè)務(wù)上的管理和協(xié)調(diào)關(guān)系。

最大優(yōu)點：縮短工期。風險：業(yè)主(主要是設(shè)計變更風險)。

(3)管理承包模式(MC)的合同關(guān)系：項目管理的風險承擔關(guān)系由業(yè)主轉(zhuǎn)移給管理承包商，承包商與供貨商均直接與管理承包商簽約，而不是與業(yè)主簽約。

風險：管理承包商。

(4)設(shè)計、采購、建造模式(EPC)的合同關(guān)系：減少了設(shè)計與施工方在合同上的工作界面，EPC合同通常應(yīng)為總價包干合同。

(5)設(shè)計+管理模式(D+M)的合同關(guān)系：這一模式是業(yè)主將分別委托建筑師與工程管理咨詢公司改為委托一家公司同時承擔二項業(yè)務(wù)，減少了二業(yè)務(wù)間的工作界面。在合同管理操作上，D+M模式類似于CM模式。

(6)自設(shè)管理機構(gòu)平行發(fā)包模式的合同關(guān)系：從其承發(fā)包體系上講，接近于CM模式，多有平行的專業(yè)承包商與業(yè)主直接簽約，并且總承包體系是不夠清晰的。

(7)委托代理式管理模式的合同關(guān)系：項目管理公司與業(yè)主的關(guān)系是委托代理式管理的關(guān)系，且在項目管理架構(gòu)中采用了施工和設(shè)計總承包的體系。