欲擒故縱——我看微軟的自由作息時間制度

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微軟給予每位員工的充分自由，事實上他們完全讓員工自己安排作息時間。
聽起來很美，是嗎？

一 自由來自于嚴(yán)格的制度
管理一群軟件設(shè)計師，就像放牧一群驕傲的貓，如果缺乏有效的約束，必然是貓跑了個光光，公司隨之完蛋。
我們看到微軟相當(dāng)自由化、個人化的人才管理，但是，應(yīng)該看到另一方面，微軟是一個整體CMM2級，局部CMM3級的公司。試想，一個公司沒有完備而嚴(yán)格的管理制度，如何能達到CMM2級以上？
要知道在中國CMM2級以上的公司絕對是鳳毛麟角。

每個財年Scrub開始前，微軟的經(jīng)理們都會召集手下，總結(jié)他們過去一個年度的得失，并且共同制定出下個階段應(yīng)該達到的目標(biāo)。之后的一個年度，員工就把完成這個目標(biāo)作為自己的任務(wù)。假如員工的目標(biāo)達到了，那么獎勵將是豐厚的，如果做不到，懲罰也是嚴(yán)厲的，甚至有可能失去在微軟的工作。

共同制定計劃，獎懲嚴(yán)明，這就是微軟管理的真面目。
微軟員工能夠自由安排時間，恰是因為他們有了更嚴(yán)格的約束：年度目標(biāo)。

二 優(yōu)秀人才渴望的是認(rèn)可

優(yōu)秀人才渴望什么？錢？女人？名譽？錯了。他們渴望的是認(rèn)可。
真正優(yōu)秀的人才，總是希望能夠被同樣優(yōu)秀的人才接納，這是對他們最大的認(rèn)可。微軟一貫秉承的傳統(tǒng)，就是用人才來吸引人才。

比爾蓋茨說：我的員工會不滿，但是他不會愿意和其他公司的員工交換工作。
唐駿的經(jīng)歷告訴我們，每一個員工在微軟，都有機會接觸到更高層次的挑戰(zhàn)。
1975年以來，微軟一直保持了很高的淘汰率(85%以上)，但是工作5年以上的人員，幾乎都會選擇繼續(xù)留在微軟，這些人構(gòu)成了微軟穩(wěn)定的主力開發(fā)人員群體。
在微軟，競爭隨處存在，你會發(fā)現(xiàn)周圍的每一個人都極其優(yōu)秀，進而感到一種由衷的自豪，最終轉(zhuǎn)化為前進的動力。這樣的環(huán)境里，員工猶如歐洲五大聯(lián)賽的球員，自豪的同時，不敢有絲毫的懈怠，同時又充滿激情。

事實上微軟的工資并不高，但是充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境、高額的目標(biāo)完成獎勵，都是對人才極大的吸引。到1992年，依靠公司為獎勵目標(biāo)達成配送的股票，微軟有近3000名員工成為百萬富翁。
順便說一下，這個百萬指的是美元。

三 優(yōu)秀制度總是面向全局

軟件開發(fā)要講究模塊化，力求把問題局限在小范圍內(nèi)解決。但是，對于人才的管理，卻不是這樣。一個舉措一旦實施，其影響必然是廣泛而深遠(yuǎn)的?？梢哉f每一個局部變化都會牽扯到全局。
制度的制定必須總關(guān)全局，根據(jù)具體的情況選擇最佳的方案。

這里我想對比一下印度和日本軟件業(yè)的管理。
印度和日本是標(biāo)準(zhǔn)的分工型軟件業(yè)，編碼就是編碼，永遠(yuǎn)接觸不到上層。對于程序員，他們的管理近乎于軍事化，目的就是要你按時寫出代碼，至于個性什么的，統(tǒng)統(tǒng)不重視。

很多人說要學(xué)習(xí)日本、學(xué)習(xí)印度，另一種聲音想效法MSF(微軟開發(fā)管理體系)。不錯，他們都很先進，但是這是印度、日本的軟件公司，還有微軟經(jīng)過全局考慮得到的制度。
中國程序員強調(diào)個性，但是又缺乏美國程序員的高技術(shù)和創(chuàng)造力，因此，照搬哪一套都將是失敗的。
這里我不嘗試討論什么樣的制度最合適中國人，不過我認(rèn)為，微軟的今天，是最接近我們的明天的。對于中國人，微軟強調(diào)個性，加大個體自由度的方法，肯定更受歡迎。

結(jié)論：
微軟的“完全自由作息時間”，實際上只是一種欲擒故縱的手段，這個制度的背后，有一個完備的管理體系支持，甚至可以說，是微軟管理體系在“呼喚”完全自由作息時間制度！
這種手段，非常適合于以充滿個性為特色的中國程序員群體，當(dāng)然，對印度、日本的工業(yè)化軟件管理，也是有必要適當(dāng)借鑒的。