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施工成本管理存在的問題與解決對策
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隨著我國經(jīng)濟體制改革的進一步深入,市場對企業(yè)管理的要求也越來越高。近年來建筑市場競爭日益激烈,特別是由于市場機制不夠完善,招投標價格偏低,致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑,嚴重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展,這樣就迫使施工企業(yè)不斷地改進成本管理。通過推行成本管理來控制工程造價。然而,制定了不少目標,而工程成本依然沒有達到預期的效果。究其原因是缺乏有效的實現(xiàn)成本管理目標的措施,使成本控制始終不盡如人意。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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2 成本管理中存在的問題 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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2.1 成本管理認識上的誤區(qū) 成本管理是一個全員全過程的管理,目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,而不是成本核算人員。長期以來,企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是成本核算人員的事情,有些項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度,材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰,各司其職,其實唯獨沒有了成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備,必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生而增加人工費,如果技術(shù)人員現(xiàn)場情況不了解,必然會導致材料二次搬運費的增加:如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施,必然會使成本增大。由此可見,成本核算人員是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認識上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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2.2 缺乏可操作的工程成本控制依據(jù) 產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行。工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品,由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同,各工程成本之間缺乏可比性。因而,如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)(目標成本)十分關(guān)鍵。很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化,有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗確定一個目標成本,而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求,項目經(jīng)理部又將這一目標成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來,而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面,只有簡單的規(guī)章制度,具體由誰去做,怎樣做,做到什么程度都沒有具體措施,都是一些空洞的理論性規(guī)定,根本無法執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來,可操作性差,起不到控制作用,更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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2.3 缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制 堅持責權(quán)利相結(jié)合的原則,獎罰分明,是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責權(quán)利不相對應,以致于無法考核其優(yōu)劣,出現(xiàn)了干多干少一個樣,干好干壞一個樣的獎罰不分明的局面。特別是國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響,對本該受重獎的人員沒有施以重獎,因為怕別人眼紅,所以只是意思一下就算了,對于本該受處罰的人員,礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果,只獎不罰,獎罰不到位的做法,不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性,而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。因為職工所關(guān)心的,就是企業(yè)執(zhí)行責權(quán)利相結(jié)合,獎懲機制是否真正到位。 轉(zhuǎn)自泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
3 解決實施成本管理中存在問題的對策 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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成本管理貫穿于整個工程實施的全過程,我們在認識到以上的不足后,應積極改進工作方法,使成本管理在整個施工中起到了舉足輕重的作用,下面以共和新路施工項目為例,談一談我們在成本管理中采取的措施。
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3.1 建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本管理控制體系 項目經(jīng)理負責制,是項目管理的特征之一。實行項目經(jīng)理負責制,就是要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化等全面負責,特別要把成本管理放在首位,因為成本失控,必然影響項目的經(jīng)濟效益,難以完成預期的成本目標,給企業(yè)造成損失。 在共和新路工程開工前公司就與項目經(jīng)理簽定成本目標考核協(xié)議,對項目管理部的分配采取月度預發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責任到位的辦法。當項目管理部實現(xiàn)了公司下達的成本目標,或在公司程檢查中確認成本處于受控狀態(tài)時,每月核發(fā)責任預發(fā)工資;當目標完成后經(jīng)效益評估和考核,確認在目標成本下有降本事實的給予超利獎勵。階段考核分目標責任考核和盈利評估(審計)兩個方面,目標責任考核主要考核對公司、工經(jīng)部下達目標的達成程度和運作質(zhì)量,盈利評估(審計)主要指在公司下達的目標成本下,是否有降本事實,對實現(xiàn)的目標成本下的降本,原則上按4∶6分成,即公司提取超利部分的40%,項目管理部提取超利部分的60%。項目管理部的收入構(gòu)成:①項目管理部收入二核定的責任預發(fā)+審定的超利獎②超利獎勵二 (目標成本—實際成本) ×分成系數(shù)。 blog
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項目管理人員的成本責任,不同于工作責任。有時工作責任已經(jīng)完成,甚至還完成得相當出色,但成本責任卻沒有完成。項目技術(shù)負責人貫徹工程技術(shù)規(guī)范認真負責,保證工程質(zhì)量;材料員采購材料按就近原則;設(shè)備員根據(jù)施工工序和工期精確計算設(shè)備使用天數(shù)和進場時間,減少租賃時間;施工員對實際完成的工程量和實耗人工、實耗材料做好原始記錄,作為施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結(jié)算的依據(jù):預算員根據(jù)定額和有關(guān)規(guī)定編制材料匯總表,給物資采購提供參考依據(jù);及時收集工程變更資料(包括工程變更通知單、技術(shù)核定單和按實結(jié)算的資料等),及時編制預算,例如共和新路柳營路口原南北高架一根匝道需要拆除,合同中不包含這一內(nèi)容,我們及時上報指揮部拆除老橋方案,而且我們又采取鏈式和疊片式切割砼新技術(shù),開創(chuàng)上海先例,得到指揮部的認可,為上海拆除老橋積累了寶貴經(jīng)驗,又跟共和新路指揮部現(xiàn)場投資監(jiān)理即審價人員溝通,上報預算,在老橋拆除項目實施不久就已取得投資監(jiān)理對預算價格的認可。每一個項目管理人員都要在原有職責分工的基礎(chǔ)上,明確成本管理責任,認識到完成工作責任的同時還要為降低成本精打細算,為節(jié)約成本開支嚴格把關(guān)。成本管理網(wǎng)絡(luò)圖如下:
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3.2 控制施工階段的成本管理 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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3.2.1 施工準備階段 工程中標后,成本核算小組根據(jù)中標額調(diào)整預算成本以確定項目經(jīng)理部的目標責任成本——項目毛利率8%。項目經(jīng)理部根據(jù)這一目標責任成本編制實施方案,根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料,對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析,制定出科學先進、經(jīng)濟合理的施工方案。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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3.2.2 施工階段 施工期間對下列幾個要素的控制是關(guān)鍵: 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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(1) 人工費的控制。假定預算定額規(guī)定的人工費單價為16.80元,合同規(guī)定人工費補貼為20元/工日,兩者相加,人工費的預算收入為36.80元/工日。在這種情況下,項目經(jīng)理部與施工隊簽訂勞務(wù)合同時,將人工費單價定在30元,零星點工2 5元。其余部分考慮用于關(guān)鍵工序的獎勵費。如此安排,人工費就不會超支,而且還留有余地,以備關(guān)鍵工序的不時之需。依據(jù)各分部分項每天記錄用工數(shù)量,在完成一個分項后,與預算的用工數(shù)量對比,如果超過預算指標,應及時找出問題的原因,及時同甲方辦理有關(guān)手續(xù),例如,承臺施工預算中用工23.5工日/m3,承臺施工完畢后發(fā)現(xiàn)合計工日數(shù)超出了預算用工數(shù),查原因原來有一個承臺開挖時碰到地下管線需處理,督促項目組辦理簽證。如此控制用工數(shù)量,就意味著降低人工費支出即增加了效益。 項目經(jīng)理博客
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(2) 材料費的控制。材料費用開支約占成本的60%左右,是成本管理的重點。材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。 首先,在價格控制方面,要把好進貨關(guān),對用量較大的“三大材”采取招標的辦法,通過貨比三家把價格降下來;地方材料的預算價格二基準價×(1+材差系數(shù))。應以該預算價恪來控制地方材料的采購成本。由于材料市場價格變動頻繁,往往會發(fā)生預算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。因此,材料采購人員要經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動,積累系統(tǒng)詳實的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲,可向“定額管理”部門反映,同時爭取甲方按實補貼。 其次,應實行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料,嚴格避免材料浪費。同時我們與分包隊伍簽定勞務(wù)合同時,應規(guī)定各個主要材料的損耗率,如砼1.5%、鋼筋2%、鋼絞線3%等,并由成本核算小組根據(jù)每月完成工作量核定材料預算用量與實際用量之間的差異,如果由于分包隊伍操作不當或保管不利,超出規(guī)定的材料損耗率,則扣分包隊伍結(jié)算工作量;如果材料節(jié)約,則按節(jié)約額提成50%給予獎勵。在施工過程中應做到材料堆放合理布局,減少二級搬運;杜絕沒有收入的支出,把返工損失降到最低限度。
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