施工成本管理存在的問題與解決對策

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　　1 前言 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　隨著我國經(jīng)濟體制改革的進一步深入，市場對企業(yè)管理的要求也越來越高。近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展，這樣就迫使施工企業(yè)不斷地改進成本管理。通過推行成本管理來控制工程造價。然而，制定了不少目標，而工程成本依然沒有達到預期的效果。究其原因是缺乏有效的實現(xiàn)成本管理目標的措施，使成本控制始終不盡如人意。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　2 成本管理中存在的問題 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　2.1 成本管理認識上的誤區(qū) 成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是成本核算人員。長期以來，企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是成本核算人員的事情，有些項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，其實唯獨沒有了成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生而增加人工費，如果技術(shù)人員現(xiàn)場情況不了解，必然會導致材料二次搬運費的增加：如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，成本核算人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　2.2 缺乏可操作的工程成本控制依據(jù) 產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行。工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)(目標成本)十分關(guān)鍵。很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部又將這一目標成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有具體措施，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　2.3 缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制 堅持責權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責權(quán)利不相對應，以致于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的獎罰不分明的局面。特別是國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員沒有施以重獎，因為怕別人眼紅，所以只是意思一下就算了，對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果，只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。因為職工所關(guān)心的，就是企業(yè)執(zhí)行責權(quán)利相結(jié)合，獎懲機制是否真正到位。 轉(zhuǎn)自泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　3 解決實施成本管理中存在問題的對策 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　成本管理貫穿于整個工程實施的全過程，我們在認識到以上的不足后，應積極改進工作方法，使成本管理在整個施工中起到了舉足輕重的作用，下面以共和新路施工項目為例，談一談我們在成本管理中采取的措施。
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　　3.1 建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本管理控制體系 項目經(jīng)理負責制，是項目管理的特征之一。實行項目經(jīng)理負責制，就是要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化等全面負責，特別要把成本管理放在首位，因為成本失控，必然影響項目的經(jīng)濟效益，難以完成預期的成本目標，給企業(yè)造成損失。 在共和新路工程開工前公司就與項目經(jīng)理簽定成本目標考核協(xié)議，對項目管理部的分配采取月度預發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責任到位的辦法。當項目管理部實現(xiàn)了公司下達的成本目標，或在公司程檢查中確認成本處于受控狀態(tài)時，每月核發(fā)責任預發(fā)工資；當目標完成后經(jīng)效益評估和考核，確認在目標成本下有降本事實的給予超利獎勵。階段考核分目標責任考核和盈利評估(審計)兩個方面，目標責任考核主要考核對公司、工經(jīng)部下達目標的達成程度和運作質(zhì)量，盈利評估(審計)主要指在公司下達的目標成本下，是否有降本事實，對實現(xiàn)的目標成本下的降本，原則上按4∶6分成，即公司提取超利部分的40％，項目管理部提取超利部分的60％。項目管理部的收入構(gòu)成：①項目管理部收入二核定的責任預發(fā)+審定的超利獎②超利獎勵二 (目標成本—實際成本) ×分成系數(shù)。 blog
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　　項目管理人員的成本責任，不同于工作責任。有時工作責任已經(jīng)完成，甚至還完成得相當出色，但成本責任卻沒有完成。項目技術(shù)負責人貫徹工程技術(shù)規(guī)范認真負責，保證工程質(zhì)量；材料員采購材料按就近原則；設(shè)備員根據(jù)施工工序和工期精確計算設(shè)備使用天數(shù)和進場時間，減少租賃時間；施工員對實際完成的工程量和實耗人工、實耗材料做好原始記錄，作為施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結(jié)算的依據(jù)：預算員根據(jù)定額和有關(guān)規(guī)定編制材料匯總表，給物資采購提供參考依據(jù)；及時收集工程變更資料(包括工程變更通知單、技術(shù)核定單和按實結(jié)算的資料等)，及時編制預算，例如共和新路柳營路口原南北高架一根匝道需要拆除，合同中不包含這一內(nèi)容，我們及時上報指揮部拆除老橋方案，而且我們又采取鏈式和疊片式切割砼新技術(shù)，開創(chuàng)上海先例，得到指揮部的認可，為上海拆除老橋積累了寶貴經(jīng)驗，又跟共和新路指揮部現(xiàn)場投資監(jiān)理即審價人員溝通，上報預算，在老橋拆除項目實施不久就已取得投資監(jiān)理對預算價格的認可。每一個項目管理人員都要在原有職責分工的基礎(chǔ)上，明確成本管理責任，認識到完成工作責任的同時還要為降低成本精打細算，為節(jié)約成本開支嚴格把關(guān)。成本管理網(wǎng)絡(luò)圖如下：
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　　3.2 控制施工階段的成本管理 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　3.2.1 施工準備階段 工程中標后，成本核算小組根據(jù)中標額調(diào)整預算成本以確定項目經(jīng)理部的目標責任成本——項目毛利率8％。項目經(jīng)理部根據(jù)這一目標責任成本編制實施方案，根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學先進、經(jīng)濟合理的施工方案。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　3.2.2 施工階段 施工期間對下列幾個要素的控制是關(guān)鍵： 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　(1) 人工費的控制。假定預算定額規(guī)定的人工費單價為16.80元，合同規(guī)定人工費補貼為20元/工日，兩者相加，人工費的預算收入為36.80元/工日。在這種情況下，項目經(jīng)理部與施工隊簽訂勞務(wù)合同時，將人工費單價定在30元，零星點工2 5元。其余部分考慮用于關(guān)鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會超支，而且還留有余地，以備關(guān)鍵工序的不時之需。依據(jù)各分部分項每天記錄用工數(shù)量，在完成一個分項后，與預算的用工數(shù)量對比，如果超過預算指標，應及時找出問題的原因，及時同甲方辦理有關(guān)手續(xù)，例如，承臺施工預算中用工23.5工日/m3，承臺施工完畢后發(fā)現(xiàn)合計工日數(shù)超出了預算用工數(shù)，查原因原來有一個承臺開挖時碰到地下管線需處理，督促項目組辦理簽證。如此控制用工數(shù)量，就意味著降低人工費支出即增加了效益。 項目經(jīng)理博客
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　　(2) 材料費的控制。材料費用開支約占成本的60％左右，是成本管理的重點。材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。 首先，在價格控制方面，要把好進貨關(guān)，對用量較大的“三大材”采取招標的辦法，通過貨比三家把價格降下來；地方材料的預算價格二基準價×(1+材差系數(shù))。應以該預算價恪來控制地方材料的采購成本。由于材料市場價格變動頻繁，往往會發(fā)生預算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，材料采購人員要經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動，積累系統(tǒng)詳實的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，可向“定額管理”部門反映，同時爭取甲方按實補貼。 其次，應實行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴格避免材料浪費。同時我們與分包隊伍簽定勞務(wù)合同時，應規(guī)定各個主要材料的損耗率，如砼1.5％、鋼筋2％、鋼絞線3％等，并由成本核算小組根據(jù)每月完成工作量核定材料預算用量與實際用量之間的差異，如果由于分包隊伍操作不當或保管不利，超出規(guī)定的材料損耗率，則扣分包隊伍結(jié)算工作量；如果材料節(jié)約，則按節(jié)約額提成50％給予獎勵。在施工過程中應做到材料堆放合理布局，減少二級搬運；杜絕沒有收入的支出，把返工損失降到最低限度。
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