用《施工項(xiàng)目成本管理手冊(cè)》管住工程成本

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規(guī)范施工項(xiàng)目管理工作

在新的施工管理模式下，由于實(shí)行的是經(jīng)營(yíng)承包方式，公司對(duì)項(xiàng)目部的成本管理工作也不如其他目標(biāo)管理（工期、質(zhì)量和安全）抓的緊，比較重視其承包結(jié)果，忽視了過(guò)程的管理。而在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部，也同樣存在“既然承包了，怎樣管理就是自己的事情”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。所以，出現(xiàn)了各項(xiàng)目部成本管理工作各行其是的現(xiàn)象。為了解決成本管理不規(guī)范的問(wèn)題，我們通過(guò)開(kāi)展項(xiàng)目成本管理試點(diǎn)工作，從一個(gè)工程項(xiàng)目在接受施工任務(wù)進(jìn)行成本預(yù)測(cè)起，到工程項(xiàng)目竣工交驗(yàn)完成施工成本審計(jì)止，全過(guò)程跟蹤項(xiàng)目成本管理工作，在這個(gè)項(xiàng)目部開(kāi)展成本管理工作的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，公司有關(guān)部室編寫(xiě)了《施工項(xiàng)目成本管理手冊(cè)》。 這本《管理手冊(cè)》以施工成本管理工作的六個(gè)環(huán)節(jié)為基本管理流程，借鑒ISO9000質(zhì)量管理體系的管理模式，對(duì)施工項(xiàng)目成本管理工作從十個(gè)方面做了規(guī)定。施工項(xiàng)目經(jīng)理部只要按《管理手冊(cè)》的的規(guī)定和要求實(shí)施管理，就可以使項(xiàng)目的成本管理工作得到規(guī)范，符合公司對(duì)施工項(xiàng)目成本管理的規(guī)定，從而使項(xiàng)目的施工成本得到控制，確保實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。

加強(qiáng)施工項(xiàng)目過(guò)程成本控制工作

《施工項(xiàng)目成本管理手冊(cè)》是施工項(xiàng)目部在開(kāi)展項(xiàng)目成本管理工作所依據(jù)的工作手冊(cè)，施工項(xiàng)目部的成本管理工作的核心工作主要是按照責(zé)任目標(biāo)成本，通過(guò)對(duì)工程項(xiàng)目的科學(xué)組織，采用技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的措施，對(duì)施工成本進(jìn)行有效控制，最終實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本目標(biāo)和降低施工成本，關(guān)鍵是過(guò)程控制。加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制工作，就要從項(xiàng)目施工成本的形成過(guò)程實(shí)際出發(fā)，運(yùn)用過(guò)程管理的方法，去分析影響施工成本的各種因素，找出關(guān)鍵因素和主要因素，采取有針對(duì)性的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)手段，對(duì)施工成本的形成過(guò)程加以控制，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)施工成本控制的目的。在加強(qiáng)項(xiàng)目施工成本的過(guò)程控制工作中，我們主要抓了以下幾項(xiàng)工作：

一是在施工項(xiàng)目部設(shè)置專(zhuān)職主任經(jīng)濟(jì)師，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理抓好項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理工作。項(xiàng)目經(jīng)理是施工項(xiàng)目的第一責(zé)任人，他要對(duì)施工項(xiàng)目的全部管理工作負(fù)責(zé)。主任經(jīng)濟(jì)師可以協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理開(kāi)展項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理工作，協(xié)調(diào)各系統(tǒng)的管理人員開(kāi)展工作，提高辦事效率。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
二是加強(qiáng)施工成本的預(yù)測(cè)和計(jì)劃工作。施工項(xiàng)目要對(duì)施工成本進(jìn)行有效控制，首先要對(duì)項(xiàng)目的責(zé)任成本有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，注意兩個(gè)結(jié)合：第一是造價(jià)定額水平和企業(yè)實(shí)際管理水平的結(jié)合。第二是造價(jià)定額水平和施工組織設(shè)計(jì)方案的結(jié)合。club
三是抓好成本責(zé)任制的制定和落實(shí)工作。施工項(xiàng)目的成本管理是項(xiàng)目全員性的工作，要確保項(xiàng)目施工成本責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就要按照“以人為本”原則，充分發(fā)揮項(xiàng)目每一位管理人員的積極性。同時(shí)要通過(guò)實(shí)行成本責(zé)任制，用制度管人和管事。

加強(qiáng)公司總部對(duì)工程項(xiàng)目施工成本的監(jiān)控工作

施工項(xiàng)目部作為施工成本中心，承擔(dān)按項(xiàng)目施工成本責(zé)任目標(biāo)進(jìn)行成本控制的責(zé)任，但由于項(xiàng)目管理中經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制的存在，正確處理項(xiàng)目部利益和公司整體利益的關(guān)系，是施工企業(yè)無(wú)法回避的問(wèn)題。強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目部成本中心的作用，并不等于公司放棄對(duì)施工成本的管理，而是要加強(qiáng)對(duì)施工成本形成過(guò)程的監(jiān)控工作，一旦發(fā)現(xiàn)施工項(xiàng)目的施工成本失控，有可能出現(xiàn)大的成本虧損，及時(shí)采取果斷措施，盡可能避免較大虧損的形成。我們?cè)诩訌?qiáng)對(duì)施工成本監(jiān)控工作中主要采取了這樣一些措施：

在控制方面采取集中采購(gòu)方式，有效控制工料機(jī)的采購(gòu)成本。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，剛開(kāi)始組織招標(biāo)時(shí)，我們采用的是分系統(tǒng)分項(xiàng)目組織招標(biāo)，由招標(biāo)項(xiàng)目的需求方自行組織招標(biāo)工作，表面看起來(lái)是廣泛進(jìn)行招標(biāo)了，但由于招標(biāo)組織者的組織水平參差不齊，組織招標(biāo)的結(jié)果出現(xiàn)較大差異。組織好的單位取得了預(yù)期的效果，也出現(xiàn)了不少形式招標(biāo)的問(wèn)題，沒(méi)有達(dá)到招標(biāo)的目的。而且由于信息交流滯后，許多通過(guò)招標(biāo)獲得的市場(chǎng)價(jià)格信息不能在全公司范圍內(nèi)共享，造成信息資源的浪費(fèi)。針對(duì)這種情況，我們成立了公司統(tǒng)一采購(gòu)招標(biāo)部門(mén)，凡是涉及工程項(xiàng)目的材料采購(gòu)、勞務(wù)作業(yè)分包、施工機(jī)械租賃和專(zhuān)業(yè)工程分包的采購(gòu)，一律由采購(gòu)方委托公司招標(biāo)部門(mén)組織招標(biāo)工作。公司統(tǒng)一編制招標(biāo)文件，組建評(píng)標(biāo)專(zhuān)家?guī)?，采用統(tǒng)一的評(píng)標(biāo)方法，使采購(gòu)招標(biāo)工作得到規(guī)范，通過(guò)集中組織采購(gòu)招標(biāo)，確實(shí)降低了采購(gòu)成本。由于集中組織采購(gòu)招標(biāo)工作，使得公司在采購(gòu)交易發(fā)生之前就已經(jīng)掌握采購(gòu)價(jià)格，對(duì)項(xiàng)目施工成本的控制變被動(dòng)為主動(dòng)，使項(xiàng)目對(duì)成本的控制由價(jià)格和消耗雙控轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵臑橹鞯目刂疲用鞔_了施工項(xiàng)目對(duì)可控成本的責(zé)任。

加強(qiáng)施工過(guò)程的成本考核工作，指導(dǎo)和協(xié)助項(xiàng)目部不斷提高成本管理水平。公司有關(guān)部室根據(jù)《施工項(xiàng)目成本管理手冊(cè)》的內(nèi)容，對(duì)項(xiàng)目部的不同階段成本管理工作制定了不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。在項(xiàng)目部成立之初，在施工準(zhǔn)備階段，主要是考核項(xiàng)目部建立成本體系和制定成本責(zé)任制的情況。公司實(shí)行三不授標(biāo)制度，在與項(xiàng)目部簽定項(xiàng)目承包責(zé)任書(shū)之前，項(xiàng)目部必須對(duì)項(xiàng)目的施工成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定完成成本目標(biāo)的有關(guān)措施，公司組織專(zhuān)題會(huì)議聽(tīng)取項(xiàng)目部的匯報(bào)。在工程進(jìn)行之中，主要是考核項(xiàng)目部執(zhí)行成本計(jì)劃的情況，一方面是檢查項(xiàng)目部成本管理體系的運(yùn)行情況，考核成本責(zé)任制的執(zhí)行和落實(shí)情況。另一方面是考核項(xiàng)目部的計(jì)量支付和工程洽商的管理工作，同時(shí)還要考核項(xiàng)目部當(dāng)月施工成本計(jì)劃的制定和執(zhí)行情況及實(shí)際成本結(jié)果。在竣工結(jié)算階段，主要是考核項(xiàng)目部工程結(jié)算管理工作，重點(diǎn)是結(jié)算資料的整理和工程索賠。同時(shí)要檢查項(xiàng)目部施工總成本的匯總情況，特別是項(xiàng)目部對(duì)工料機(jī)供應(yīng)商及分包商的結(jié)算支出審核工作，作好封帳工作。在工程結(jié)算完成后，由審計(jì)、財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)等部門(mén)聯(lián)合作好項(xiàng)目部的最終施工成本的審計(jì)工作。最后項(xiàng)目部把該項(xiàng)目一本完整的《施工項(xiàng)目成本管理手冊(cè)》上報(bào)公司存檔。

北京市政一建設(shè)工程有限責(zé)任公司通過(guò)一年多在施工項(xiàng)目推廣執(zhí)行《施工項(xiàng)目成本管理手冊(cè)》工作，逐步改變過(guò)去強(qiáng)調(diào)條塊管理的作用，管理信息互不溝通，資源配置不合理的現(xiàn)象。2003年完工的施工項(xiàng)目均完成了公司下達(dá)的責(zé)任成本目標(biāo)，有的項(xiàng)目施工成本降低率達(dá)到1.8%，是近幾年來(lái)的最好水平。項(xiàng)目管理培訓(xùn)