2010年度工程部工作總結(jié)

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   隨著時(shí)間的流逝，2011年的新年鐘聲即將響起，在這辭舊迎新之際，遠(yuǎn)航•第一國際在公司的領(lǐng)導(dǎo)下、各部門的密切配合下，取得了重大的進(jìn)展，項(xiàng)目管理上突顯了部門的工作務(wù)實(shí)作風(fēng)、彰顯了“干事創(chuàng)業(yè)、求真務(wù)實(shí)、拼搏進(jìn)取、追求卓越”的企業(yè)精神。而我作為公司工程技術(shù)部的一名新進(jìn)員工，工作期間全身心的投入到工作中，盡自己的全力履行工程管理職責(zé)，完成了部門領(lǐng)導(dǎo)安排的各項(xiàng)任務(wù)，對項(xiàng)目嚴(yán)格控制質(zhì)量和進(jìn)度，充分發(fā)揮專業(yè)特長。本著回顧過去、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、找出不足、豐富自己使所在部門具有長足發(fā)展的后勁，現(xiàn)將一年以來的工作、學(xué)習(xí)情況作以匯報(bào)：
1、進(jìn)度控制
   從公司與施工單位簽訂的工程進(jìn)度要求入手，結(jié)合實(shí)際情況與施工工藝特點(diǎn)，在不影響項(xiàng)目大的進(jìn)度要求上，做出合理優(yōu)化的適當(dāng)調(diào)整。前期分管的19#、25#樓主體施工階段基本按照計(jì)劃進(jìn)行，并未出現(xiàn)進(jìn)度延誤；后經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)重新分工，分管17#、18#、19#三個(gè)高層，為在原來的工作基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的突破，要求施工單位重新編排剩余工程量的進(jìn)度計(jì)劃，截止到年底除19#樓進(jìn)度拖延較少外，17#、18#樓都不同程度的出現(xiàn)拖延現(xiàn)象，比原訂工作計(jì)劃工期平均拖延近20天，主要原因在以下三個(gè)方面：
   ○1 事先對工程的難度估計(jì)不足。高層外部造型繁瑣，二次結(jié)構(gòu)施工內(nèi)容較多、技術(shù)要求較高，出現(xiàn)了一些影響正常施工的變更，任何一個(gè)事先未預(yù)料到的情況，都可能會造成工期的延誤并有可能產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。
   ○2 對施工單位的實(shí)際實(shí)力估計(jì)不足。施工單位都屬于承包責(zé)任制，施工單位收取承包人的管理費(fèi)用，工程的資金投入和管理人員的配置由承包人負(fù)責(zé)，施工單位不給承包人任何資金支持和人員支持，同時(shí)也缺乏必要的管理方面的支持。制約工程工期的主要原因在于施工單位的資金和管理方面，資金不足，造成勞動力人員的不足，加之近期本地區(qū)開發(fā)量較大施工人員緊缺，人工費(fèi)急劇上漲且人員很難管理，經(jīng)常出現(xiàn)偌大工程施工人員寥寥無幾。管理上一方面由于管理人員責(zé)任心和素質(zhì)達(dá)不到應(yīng)有水平，另一方面由于勞務(wù)層分包層次過多，工班分組過細(xì)，無法形成流水作業(yè)。管理意圖無法在班組施工上得到有效的貫徹執(zhí)行，以上是導(dǎo)致工期拖延的最主要原因。
   ○3 自身管理上的不足。雖然針對發(fā)現(xiàn)的問題采取了一系列的積極措施，但力度不夠，對于一些問題的處理，尤其是施工單位人員的嚴(yán)重缺乏上未能提供有效的管理措施和應(yīng)變措施，這也是導(dǎo)致工期拖延的一方面因素。這些不足需要我在今后的工作中努力學(xué)習(xí)貫徹管理知識、掌握更好的管理經(jīng)驗(yàn)和管理方法，進(jìn)一步提高自己的管理水平，方能不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的信任與公司的培養(yǎng)。