建筑企業(yè)數字化轉型的方向和關鍵

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　　在數字化浪潮的背景下，建筑企業(yè)作為傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)，也在不斷推進數字化轉型。中國核建公司總經理、黨委副書記戴雄彪提出，結合轉變意識、組織、方法、文化、模式五個方向，加快數字化轉型，進一步提高建設效率，優(yōu)化項目成本，提升決策質量，強化核心競爭力。由此，筆者深入思考，試圖分析建筑企業(yè)數字化轉型的方向和關鍵。

　　一、建筑企業(yè)數字化轉型的方向

　　1、數字化轉型是“船長”工程

　　轉意識，即數字化改造應該由船長主導，而不是大副、水手、向導。如果建筑企業(yè)是一艘大船，那么領導就是船長。一般來說，只有船長掌握了全部三個核心導航圖，即價值全景圖、業(yè)務演進圖和組織成長圖。對于這三張圖，大副和水手只知道其中的一兩張，被請到外面的向導就更難看到門了。未來已經來了，只是還沒有普及。數字化轉型是一個不斷展望未來的動態(tài)過程。價值全景圖展示了建筑企業(yè)所創(chuàng)造價值的全貌，包括投資決策、工程設計、采購施工、交付運營等階段。有了這幅圖景，才能有全局視野，才能擺脫技術、業(yè)務等具體問題的束縛，才能跳出只見樹木不見森林的部門視角。Panorama通過整合各個方面，幫助決策者真正為客戶創(chuàng)造長期價值。國資委發(fā)布的《關于加快推進國有企業(yè)數字化轉型的通知》也特別提到要設立“建筑企業(yè)示范樣板”，并特別強調“推進數字化技術與建筑全業(yè)務鏈融合”。

　　2、建立業(yè)務IT一體化的組織模式

　　從最近五年的趨勢來看，數字技術對建筑行業(yè)的發(fā)展產生了深遠的影響。云計算、大數據、物聯網、移動互聯網、人工智能等。與業(yè)務流程的聯系越來越緊密，業(yè)務IT的整合對建筑行業(yè)的影響越來越大。IT業(yè)務整合是將技術能力嵌入到業(yè)務中，由業(yè)務總監(jiān)擔任負責人，業(yè)務人員和技術人員共同組成數字化團隊。技術是企業(yè)的核心能力之一，但能力是依附于人的，不能像工具一樣隨意組裝和使用。所以數字化轉型需要通過組織模式的改變來承載人的能力。2016-2018年，中建以全新的思路和理念，致力于打造基于私有云的企業(yè)互聯網開放平臺。所有參與的人都覺得建筑行業(yè)數字化的實現遠沒有達到預期。

　　3、切忌碎片化

　　轉方法就是要打破“信息孤島”，尊重轉型的科學次序。第一步是要定義出清晰的業(yè)務對象。例如BIM技術、裝配式建筑技術、建筑垃圾“資源化”技術等施工技術就可以成為業(yè)務對象;又如施工技術可以對業(yè)務產生直接的增效價值，企業(yè)就可以直接對施工技術進行數字化。第二步是要從業(yè)務對象出發(fā)提煉出業(yè)務過程。以BIM技術為例，圖紙技術資料的線上模型化、施工過程預演化、運營數據管理集中化等就是一個提煉業(yè)務的過程，如果業(yè)務對象不合適，是不能提煉出業(yè)務過程的。第三步是要建立業(yè)務規(guī)則。支持數字化業(yè)務提煉工作的人上車，不支持數字化提煉業(yè)務的人靠邊或者下車，這就是業(yè)務規(guī)則。雖然現實情況比這要復雜，但是明晰邊界、明確賞罰的思路是不變的。

　　4、建立員工樂于分享、勤于分享的機制

　　改變文化是為數字化增加力量、凝聚人心的行動。麥肯錫的研究報告指出，在相關企業(yè)數字化轉型面臨的挑戰(zhàn)中，文化和行為的挑戰(zhàn)名列前茅，因此轉型的根本在于企業(yè)文化和行為的改變。其實建筑企業(yè)內部數據共享是很有必要的。比如財務分析數據可以作為公司企業(yè)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略的重要依據，經營管理數據可以為技術和工程提供一定的指導。過去，在數字化的過程中，建筑企業(yè)面臨著一些共性的問題:各部門、各層級都在建設資源流動平臺，平臺類型多，重復勞動，信息共享。一些企業(yè)需要將包括營銷、建材供應、項目運營等在內的生產流程數字化。做智能建筑的時候。如果數據沒有完全共享，業(yè)務流程就會出現斷點。一旦數據不能自由流動和共享，數字化的價值就會打折扣。

　　二、如何實現建筑企業(yè)數字化轉型

　　1、強化開放共享的文化

　　弱化你爭我奪、你爭我奪的文化。首先要關注機構臃腫、部門圍墻厚等組織生態(tài)問題，改變員工關系。建議企業(yè)從日常工作的痛點入手。例如，在提交報表時，進度項目部還應向商務部提供一份報表，并向工程部提供另一份報表。這類問題可以通過數字手段解決。同時，數字化轉型要結合建筑企業(yè)的文化和特點考慮轉型調整(如相對穩(wěn)定的中西部地區(qū)，國資系統(tǒng)對開放共享更為謹慎)。在目前的外部環(huán)境下，最好不要在短時間內做出顛覆性的機制改變，最好小步快跑，以“邊開邊修”的方式保證經營不受大的沖擊。

　　2、建立知識經驗共享機制

　　實施獎懲，長期營造開放共享的文化氛圍。最高領導人應該把獎賞分配給那些愿意分享它的人。一些具體的做法得到了驗證，比如將新工具的命名權授予發(fā)明團隊或發(fā)明人。再比如，有人在分享平臺上使用、評論、贊美技術、工具、方案。根據這些分數，分數高的企業(yè)可以給分享者獎勵。企業(yè)從來不缺單兵、精兵甚至業(yè)內高手，但這些人的能力往往只對自己和身邊的少數人產生影響?，F在有了分享機制，人們的經驗可以沉淀在平臺上。大部分員工可以從平臺上得到自己想要的東西，也有一部分精兵可以把自己的能力反哺給平臺。

　　3、要有耐心，保持培養(yǎng)物的純凈

　　像空氣一樣維護。改變文化不能一蹴而就，必須是一個長期的工程，追求是慢而又慢的。以建筑企業(yè)技術檔案數據庫為例。只有經過3-4年以上的運營，才能有足夠多的成果分享到數據庫中，才能形成“分享好的施工方法”、“尋找管理問題的答案”的習慣和氛圍。共享的文化形成后需要維護，防止倒退，這就需要領導層有自我批評的精神。以中建三局在行業(yè)中的地位，中高層經常批評和反思自己，多講問題，少講成績，這是一種值得學習的企業(yè)文化。

　　泛普軟件作為一款垂直于泛建筑行業(yè)數字化管理工具，團隊數年來持續(xù)深耕建筑行業(yè)，項目帶頭人具有超過10年的建筑企業(yè)管理經驗，曾深度參與企業(yè)數字化建設，對建筑行業(yè)的管理模式及業(yè)務需求均有著深刻的認識和理解，系統(tǒng)更契合建筑工程項目管理需求。依托saas服務模式的泛普軟件管理系統(tǒng)同時具備高度的靈活性與敏捷性，最快1天可部署落地，3天完成定制需求，還可隨時修改搭建好的應用。