集團管控 中國企業(yè)國際化如何起步

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中國企業(yè)真正要取得世界領(lǐng)先地位，國際化是必由之路，而中國企業(yè)如何提升自己的競爭能力，是他們面臨的一個大問題。首先要分析中國企業(yè)相對于西方企業(yè)的優(yōu)勢和差距。對國內(nèi)客戶和市場的了解和西方企業(yè)相比，中國企業(yè)具有明顯的優(yōu)勢，另外在國內(nèi)中國企業(yè)有比較成熟的銷售渠道和供應(yīng)商。而中國的集團企業(yè)和西方企業(yè)相比，很多企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營，規(guī)模也是優(yōu)勢，當(dāng)然一個部分企業(yè)還有本地化的品牌優(yōu)勢。當(dāng)?shù)卣闹С趾头鲋惨膊蝗莺鲆暋５@些優(yōu)勢局限于企業(yè)僅僅在國內(nèi)市場中運營。

實際上中國企業(yè)和西方企業(yè)相比，即使在國內(nèi)市場中還有明顯的差距，這些差距我們可以從簡單的指標(biāo)上看到，包括人均產(chǎn)值、人均利潤率，包括企業(yè)的收入靠什么增長？靠的是投資的擴大，靠的是規(guī)模的擴大，而不是靠效率的提高。另外，我們的員工收入很低。我們在單位收入當(dāng)中所消耗的資源，人、財、物的資源很高。我們單位收入當(dāng)中的管理費用，和西方企業(yè)相比還有明顯的差距。

產(chǎn)生這些差距的原因是什么呢？作為一個集團化的企業(yè)，管理手段的落后，特別在管控力度方面的不足，是一個重要原因。很多集團企業(yè)做大了，卻沒有做強。很多中國好的企業(yè)不缺戰(zhàn)略，缺的是戰(zhàn)略如何去落地、去執(zhí)行。問題之一配合戰(zhàn)略的落實，資源部署是否到位。中國大部分集團企業(yè)配合戰(zhàn)略落實的資源部署不到位。資源部署不到位，必然形成資源的浪費。所以，很多企業(yè)強調(diào)要預(yù)算管理。

其二，配合戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任落實不清晰。資源配置不到位，必會產(chǎn)生一部分偏差，同時資源的掌控者們?nèi)ゾ唧w運用資源的過程中，配比的責(zé)任不夠清晰完整，這樣的話，必然降低資源的利用效率。盡管前面的指標(biāo)當(dāng)中我們的資源效率很低。但很多企業(yè)只喊出來，卻不改善，不完善考核評價體系。

其三，企業(yè)制定設(shè)計一個管理模式、制度和業(yè)務(wù)流程好像并不難。難的是什么呢？難的是這些設(shè)計好的管理模式、管理制度，去如何落實。讓所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和下屬企業(yè)去很好地落實很難。而更難的是，這些管理制度、管理模式和業(yè)務(wù)流程，是否已經(jīng)在各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)當(dāng)中落實了。管理效率低下，使我們企業(yè)風(fēng)險增大，所以要進一步加強內(nèi)控。

規(guī)模和效率，實際上是很矛盾的。企業(yè)做大了以后，效率和草創(chuàng)期相比，必然降低，那么就需要充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。如何發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，需要業(yè)務(wù)更加緊密地協(xié)同。通過發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)、采購的規(guī)模效應(yīng)、技術(shù)的效應(yīng)、資產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)等等，去進一步提高集團企業(yè)的整體規(guī)模效應(yīng)，去降低各種成本，提高資產(chǎn)的使用率。中國企業(yè)的基礎(chǔ)管理很薄弱，大部分企業(yè)沒有經(jīng)歷過科學(xué)管理階段。而西方企業(yè)經(jīng)歷了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的科學(xué)化管理，同時二戰(zhàn)以后又完成了它們業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。等他們進入信息化（或者說后工業(yè)時代）時代以后，我們改革開放才剛剛開始。進一步加快信息化和工業(yè)化的融合，是中國的企業(yè)目前很大的挑戰(zhàn)，這需要去為基礎(chǔ)管理工作補上一課?；A(chǔ)管理薄弱在大中型集團企業(yè)中體現(xiàn)得更突出，很多基本的信息都不統(tǒng)一，同一個物料，在不同的下屬企業(yè)可能沒有統(tǒng)一的編碼、沒有統(tǒng)一的名稱，等等，這增加了使我們的管理成本，也使得提升管理能力時，時常遇到阻力。

哪一種管理模式最好，很難說。關(guān)鍵是這種管理模式，而在企業(yè)中能否有效地貫徹執(zhí)行，還有就算被貫徹執(zhí)行了，能否很清晰地掌控。這需要通過信息技術(shù)，建立起一個平臺—一個統(tǒng)一的信息化平臺。從前期看，面向企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，去建立起一個網(wǎng)絡(luò)化的平臺，從下一步發(fā)展趨勢看，這個平臺將進一步擴展為一個電子商務(wù)的平臺，我們叫（P－B2B），這個P是企業(yè)私有的。

用友差不多通過近十年的實踐，確定了NC集團管控方面的整體模型，其中，集團管控管什么？答案是“三管一考核”，三管是管人，管錢，管資產(chǎn)。人力資源的管理方面，它所強調(diào)的是組織人事信息的基本的一致和完整，并在此基礎(chǔ)上去進一步提高。另外，對集團的采購和資產(chǎn)進行管理，對資產(chǎn)做一個完整的全生命周期的管理。它的基礎(chǔ)是全集團的資產(chǎn)檔案和分布，在此基礎(chǔ)上才有資產(chǎn)的采購和統(tǒng)一調(diào)配。財務(wù)實際上是集團管控的核心。用友的財務(wù)核算和報告體系和傳統(tǒng)的財務(wù)會計有三個很重要的差別。①傳統(tǒng)財務(wù)會計是面向單一企業(yè)的，完整、準(zhǔn)確、真實、可靠、及時、安全是我們單一企業(yè)財務(wù)會計所追求的目標(biāo)。而在一個集團企業(yè)中，由于各個企業(yè)的財務(wù)會計人員，有不同的判斷和選擇，這形成了口徑的不一致，匯總起來以后，信息職能大大下降。集團企業(yè)財務(wù)核算體系和傳統(tǒng)財務(wù)會計一個本質(zhì)的區(qū)別之一—對它的一致性和可比性要求更高。②傳統(tǒng)財務(wù)會計核算基本上是用于對外報告的，而當(dāng)集團企業(yè)進行預(yù)算管理的時候，責(zé)任 核算體系在哪兒？管理會計分為三大塊，第一塊是成本會計，第二塊是責(zé)任會計，還有項目會計。與預(yù)算配套的實際上是企業(yè)的責(zé)任核算體系和責(zé)任報告體系。③集團企業(yè)對內(nèi)部控制要求越來越高，同時對審計的要求越來越高，需要進一步降 低審計費用。這些，才是集團財務(wù)管理的一個基礎(chǔ)。這個基礎(chǔ)打好了，才能談到真正的財務(wù)管理活動。

對資金的管理不能離開這樣一個基礎(chǔ)，這個基礎(chǔ)首先是能夠?qū)崟r的掌控到全集團的實際現(xiàn)金流?，F(xiàn)金的流量、流向和存量不能依靠傳統(tǒng)財務(wù)會計方法，應(yīng)從會計核算體系當(dāng)去獲得。它的來源是銀行的實際數(shù)據(jù)，并且這個數(shù)據(jù)是實時的。它是資金管理的基礎(chǔ)。同時它進一步和企業(yè)的做賬數(shù)據(jù)進行核對，這樣可以形成對資金的監(jiān)控。

集團企業(yè)在財務(wù)這一塊有最大的規(guī)模效應(yīng)可利用。如何去發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)，進一步降低資金的使用成本，這是我們集團財務(wù)管理的核心之一，或者說核心的核心。

不少集團企業(yè)提出了IT規(guī)劃問題，這是一個大課題，首先，作為一個集團化的企業(yè)，當(dāng)做IT投入的時候，至少要先在全集團層面上建立一個面向內(nèi)部經(jīng)營管理的平臺，這個平臺除了能夠支持業(yè)務(wù)運行外，還要有其他三個方面的能力。①它可以支持二次開發(fā)，企業(yè)現(xiàn)在選擇的信息化系統(tǒng)往往是通用化的產(chǎn)品，而很多管理特點實際上應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)的個性化上；②它至少應(yīng)該有數(shù)據(jù)集成能力；③要能支持電子商務(wù)，企業(yè)要做大做強，形成產(chǎn)業(yè)鏈的核心，那么它應(yīng)該進一步向電子商務(wù)擴展。

企業(yè)經(jīng)營管理的第一個循環(huán)，是從企業(yè)的年度目標(biāo)和資源配置匹配開始的。集團管控為我們的業(yè)績管理提供了標(biāo)桿和考評數(shù)據(jù)，同時它也為我們的風(fēng)險管理打好了基礎(chǔ)。集團管控和企業(yè)能力升級需要整體規(guī)劃一塊，建設(shè)一塊，一層一層地建設(shè)是可行的，但是要想一口吃個胖子，很危險。（CIO時代網(wǎng)）