ERP如何在中小企業(yè)有效落地

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        對(duì)于很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，“信息化”還是一個(gè)“進(jìn)行時(shí)”。

 　　對(duì)于剛剛用erp系統(tǒng)的公司來(lái)說(shuō),ERP往下實(shí)施的時(shí)候，在各個(gè)層面都會(huì)遇到阻力，管理、銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)等各部門的人員都會(huì)怨聲載道。初期討論模式和流程，需要花大量的時(shí)間和人力，對(duì)于員工來(lái)講這些都是額外的工作，不愿意干的情緒很普遍。除此之外，ERP系統(tǒng)需要對(duì)原本的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，這種‘陣痛’的過(guò)程讓管理者‘頭痛’！”
　　同樣一套系統(tǒng)，有的企業(yè)應(yīng)用得很成功，工作效率提升，交付周期縮短；而有的企業(yè)卻沒有達(dá)到預(yù)想的效果，甚至失敗，這中間出了哪些問(wèn)題？是軟件不匹配？還是企業(yè)自身的原因？企業(yè)管理者應(yīng)該以什么樣的心態(tài)和理念去推動(dòng)ERP的上線，以及如何使ERP的應(yīng)用落到實(shí)處，這些看似專業(yè)化的問(wèn)題，其實(shí)本質(zhì)只有一條，那就是如何讓ERP這個(gè)管理工具更好地服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。
　　比如,一家營(yíng)業(yè)額20多億規(guī)模的企業(yè)連成本都算不清楚，只知道自己的企業(yè)是掙錢的（俗稱“包袱賬”），哪些產(chǎn)品對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)大，哪些經(jīng)銷商及地區(qū)對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)大，哪些促銷活動(dòng)對(duì)銷量貢獻(xiàn)大，這些都不清楚。
　　“但是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，內(nèi)外部的競(jìng)爭(zhēng)、管理壓力要求精細(xì)化管理和生產(chǎn),用數(shù)據(jù)來(lái)支撐經(jīng)營(yíng)決策。一家做高端手機(jī)外殼注塑的企業(yè)的CEO曾說(shuō)：‘同行注塑一套外殼要18秒，而我們只要16秒，我賺的就是這2秒的錢。’”如果說(shuō)運(yùn)營(yíng)能力和管理水平體現(xiàn)為“效率”的話，那不犯錯(cuò)誤就體現(xiàn)為“風(fēng)控”。小企業(yè)靠老板能力，大企業(yè)靠制度流程，信息系統(tǒng)就是企業(yè)提升效率、固化風(fēng)控點(diǎn)的好工具。粗放式的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)的是不規(guī)范的管理模式，從不規(guī)范到規(guī)范，這之間的距離不是簡(jiǎn)單地上線ERP軟件就能解決的。而是需要企業(yè)從頭到尾，從內(nèi)到外的一次徹底“洗 腦”。
舉例說(shuō)，一家新 疆的企業(yè)，過(guò)去因?yàn)樨涇嚭蜕舷掳嗳肆骰熳咭粋€(gè)大門導(dǎo)致發(fā)生多次事故，于是企業(yè)出 臺(tái)規(guī)定人車分流，走不同的門，只不過(guò)需要員工繞行幾步路。就連這樣一個(gè)看似再正常不過(guò)的改變，員工都無(wú)法適應(yīng)：“我走那個(gè)門都多少年了，怎么就不讓走了？！”這其實(shí)看出在改變員工工作習(xí)慣上存在多么大的阻力和難度.
 “通常ERP實(shí)施最直接的阻力是來(lái)自工人，”來(lái)自操作層面的用戶經(jīng)常的抱怨是不如手工在紙上寫方便、隨意，在系統(tǒng)中要受很多限制，還有，產(chǎn)供銷財(cái)務(wù)在系統(tǒng)中拉通后，很多崗要考慮當(dāng)上下游崗位的處 理要求。此外，在中間管理層也會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題。比如，原本自己部門負(fù)責(zé)的一些工作消失了，或由別的部門承擔(dān)了，或需要做的工作更多了。這些變化會(huì)讓中層管理人員發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)中的“價(jià)值”發(fā)生變化，產(chǎn)生“不安全”的感覺，這些感覺有多種表達(dá)方式，對(duì)系統(tǒng)上線的抵觸和不配合就是其中之一。
    中小企業(yè)的生產(chǎn)管理模式有其歷史性，但不意味著信息化就走不下去，中小企業(yè)要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展必須信息化。
　　在面對(duì)員工的不理解，流程被“搞”的七零八落的時(shí)候，ERP能夠?qū)嵤┫氯ゾ腿Q于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于項(xiàng)目的信心和決心。
　  “當(dāng)ERP的便利性在當(dāng)下還體現(xiàn)不出來(lái)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者如果沒有很強(qiáng)的信念，很難做成這件事。”有一家公司在上線ERP系統(tǒng)時(shí)盤點(diǎn)出幾千套“不知來(lái)由”的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)部門和IT部門認(rèn)為不能“帶病上線”，要求財(cái)務(wù)部門立即在賬面做盤虧盤盈處理，而財(cái)務(wù)部門卻認(rèn)為如此處理資產(chǎn)變化太大，報(bào)表沒法解釋。爭(zhēng)執(zhí)之下問(wèn)題反映到高層領(lǐng)導(dǎo)那里，3天后項(xiàng)目組就收到了總裁會(huì)的處理結(jié)論。反之，一些企業(yè)在項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，各部門互相推諉，管理者不做決定，都不愿意承擔(dān)責(zé)任，必然影響ERP上線速度，從而也影響企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)。
　ERP系統(tǒng)應(yīng)用順利的條件中很重要的一條就是，執(zhí)行有力，該強(qiáng)制的時(shí)候就得強(qiáng)硬。某家工廠要求車間工人從手工記錄轉(zhuǎn)到電腦錄入。“上線了一段時(shí)間，在去工廠車間復(fù)查，發(fā)現(xiàn)工人還是依賴于手工，公司是要求必須把當(dāng)天的數(shù)據(jù)全部錄入系統(tǒng)。在上線轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)候，管理者必須很強(qiáng)勢(shì)。必須讓全員去使用，只有用了才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不用永遠(yuǎn)不知道問(wèn)題在哪兒。”
同時(shí)，要想執(zhí)行到位，人員設(shè)置也很關(guān)鍵。最好的辦法就是每個(gè)部門都將信息化當(dāng)成“一把手”工程。因?yàn)椴块T里的整體發(fā)展規(guī)劃和預(yù)算只有負(fù)責(zé)人能把握，部門“一把手”親自過(guò)問(wèn)ERP上線，理順流程邏輯關(guān)系，同時(shí)也有助于部門之間的溝通銜接，避免了內(nèi)耗。除此之外，每個(gè)部門都設(shè)置“關(guān)鍵用戶”，他負(fù)責(zé)承接ERP的學(xué)習(xí)和運(yùn)用。一般認(rèn)為上線ERP，軟件方幫我培訓(xùn)就是了，企業(yè)只管用。
　企業(yè)上線ERP，選型很重要，中小企業(yè)通常面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境復(fù)雜，為此都有相對(duì)靈活的應(yīng)對(duì)機(jī)制和模式，選擇一套適合自己的ERP系統(tǒng)就顯得很重要。“不要盲目崇拜大而全的產(chǎn)品，只有適合自己的才是最好的”.
　　選擇了合適的ERP系統(tǒng)，并不意味著ERP與流程管理就能水乳交融相得益彰了。各家軟件公司提 供的是標(biāo)準(zhǔn)化的工具產(chǎn)品，而不同行業(yè)、不同企業(yè)有著不同的管理模式和流程設(shè)置，如何讓ERP這套外來(lái)的系統(tǒng)起作用才是信息化過(guò)程中最耗費(fèi)氣力的事情。
　　作為軟件提 供方，印刷管理軟件說(shuō)，上線ERP系統(tǒng)關(guān)鍵點(diǎn)在于企業(yè)要有變革的心態(tài)和決心。如果簡(jiǎn)單地把原來(lái)手工作業(yè)搬到系統(tǒng)上，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)意義不大。ERP的作用還在于它可以幫助企業(yè)重新梳理生產(chǎn)、管理流程，使其邏輯更科學(xué)。“有些企業(yè)上線ERP前后效果改善變化很大的原因，就在于它敢于做一些改 進(jìn)。”但有的時(shí)候企業(yè)缺乏變革的決心和勇氣。“企業(yè)有自己的固定模式，很自然我們都希望對(duì)原本的流程改變?cè)叫≡胶?，但后?lái)發(fā)現(xiàn)最終很多應(yīng)用用不了，想要的結(jié)果出不來(lái)，最后還是按照軟件設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)流程來(lái)做。”
　　然而，對(duì)于所說(shuō)的必經(jīng)的企業(yè)變革“陣痛”是不是一定要企業(yè)來(lái)“順應(yīng)”軟件呢？“企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與ERP的流程要互相靠攏，不一定非要讓企業(yè)的業(yè)務(wù)流程來(lái)適應(yīng)ERP系統(tǒng)流程，也不是非要ERP中的流程來(lái)適應(yīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。”不削足適履，又不“瞎”提要求，中間的度如何把握。作為企業(yè)管理者，要明確上線ERP的目的和作用， ERP的目標(biāo)是全流程覆蓋，無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不在地監(jiān)管市場(chǎng)、銷售、生產(chǎn)，采購(gòu)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)等所有環(huán)節(jié)。研究ERP本身的優(yōu)勢(shì)，使其為己所用，同時(shí)開發(fā)補(bǔ)足系統(tǒng)本身不具備的功能，從而使企業(yè)真正成為ERP的“主人”。
“ERP實(shí)施效果不好，一定是企業(yè)自身管理出了問(wèn)題。”想讓ERP系統(tǒng)在中小企業(yè)落地成功有五方面的經(jīng)驗(yàn)：
1、目標(biāo)清晰。明確上線ERP最終是解決什么問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。
2、定位準(zhǔn)確。企業(yè)要找和自身匹配的ERP產(chǎn)品，適合自己的才是最好的。
3、執(zhí)行有力。該強(qiáng)硬的時(shí)候就得強(qiáng)硬。
4、知識(shí)再造。把ERP的運(yùn)用承接過(guò)來(lái)，變成專家。
5、團(tuán)隊(duì)激活。讓員工樂于用、值得用。“做到在上線過(guò)程中有激情，在使用過(guò)程中有感情。”
使員工們明白ERP上線對(duì)于他們來(lái)說(shuō)是一個(gè)掌握新技能的機(jī)會(huì)，有助于提升自身的職業(yè)價(jià)值和成就感。通過(guò)團(tuán)隊(duì)激情調(diào)動(dòng)員工的積極性，不要讓他們覺得是多安排的活兒。而當(dāng)工人們真正掌握了新的工作方法后，他們也能切身感受到軟件系統(tǒng)帶來(lái)的方便和價(jià)值，自然就離不開它了。
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