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什么組織適合推行正式的項目管理
許多組織自稱自己是在推行項目管理方法,但通過分析可以發(fā)現(xiàn),其實不過是在實行變相的部門管理而已。員工依然是向部門經(jīng)理匯報工作,沒有一個對項目全過程(進而向客戶)負責(zé)的人,以一個定單項目為例,從銷售到設(shè)計、采購、制造、安裝和服務(wù)的整個過程,是由不同的部門負責(zé)完成的,各個部門從各自的角度理解企業(yè)的項目、完成所負責(zé)工作的估算和計劃、給項目工作分配資源,很少有人考慮項目全生命周期的綜合管理。
正式的項目管理是建立在授權(quán)和協(xié)作基礎(chǔ)上的,項目經(jīng)理通過項目任務(wù)書獲得項目管理權(quán)和資源使用權(quán),項目經(jīng)理除了必須掌握項目管理有關(guān)知識外,還需要具備定單完成價值鏈上各相關(guān)工作的豐富知識,只有這樣,才能在制定項目計劃、獲得項目資源以及實施項目控制時處于主動的地位,才能在與部門經(jīng)理的協(xié)調(diào)和談判中得到尊重。在次基礎(chǔ)上,項目工作按照企業(yè)和客戶的需要被分解成若干可交付成果,附帶成本和里程碑的控制要求授權(quán)到相應(yīng)的管理單元。
其實并不是所有的組織都適合推行正式的項目管理,其中一個關(guān)鍵的制約因素就是項目大小,項目越大,需要使用的資源越多,對組織收益的貢獻越大,項目經(jīng)理越需要擁有足夠的權(quán)力和便捷的團隊溝通,這種情況下組織需要實行正式的項目管理;相反,項目越小,而跨部門的溝通成本就會相對較大,這種情況下采取職能式管理可能更加有效。
當然,影響組織推行正式項目管理的方面還有很多……
(作者:胡云峰)
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