小議二八法則與人才管理（二）

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　　三、鍛煉培訓，提高“關鍵少數(shù)”成員的競爭力

　　核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。競爭環(huán)境的變化，要求組織不斷調(diào)整和強化核心競爭力。組織的核心競爭力，表面上看，是體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、性能改進和生產(chǎn)成本節(jié)約等一系列過程中的領先技術與工藝，但實際上，應該是創(chuàng)造、掌握和（或）運用技術與工藝的人，即組織中“關鍵少數(shù)”成員所具有的人力資本。

　　人力資本有自學習功能和使用的價值增值性。但是，人力資本的自學習活動，并不一定沿著組織所希望的方向發(fā)展，使用價值的增加也不一定能夠滿足組織發(fā)展的需要。因此，為了保持、擴大或者贏得生存與發(fā)展空間，組織必須采取措施，不斷提高“關鍵少數(shù)”成員組織專用性人力資本的競爭力。

　　專用性人力資本，可以通過挑戰(zhàn)性實際工作的“鍛煉”和專用性技能的“培訓”兩條途徑來獲得。在鍛煉與培訓過程中，應該注意發(fā)揮“皮格馬力翁效應（Pygmalioneffect）”的作用，即要相信、鼓勵、支持、肯定受訓員工。常對他們說：你行！你能做到！你一定會成功！事實證明，此法可以大大激勵員工取得顯著的培訓績效。

　　在鍛煉與培訓過程中，更應該注意成本—收益分析，爭取收益最大化。如果人力資本產(chǎn)權(quán)關系確定、邊界明晰、使用權(quán)和收益權(quán)的實現(xiàn)有保證，就可以放任“馬太效應”，即使強者更強；如果組織對于其所投資人力資本的使用權(quán)、收益權(quán)實現(xiàn)沒有十分把握，那么，就應該在強化人力資本產(chǎn)權(quán)關系的同時，注意采取分散投資策略，避免“把雞蛋放在一個籃子里”——把鍛煉與培訓的機會集中于某一位或某幾位員工。因為人力資本質(zhì)量越好、品位越高，越容易成為“獵頭公司”的目標，流失的可能性越大。而一旦流失，將使組織的投資付諸東流。而且，還有可能發(fā)生泄露組織技術或商業(yè)秘密的情況，使組織蒙受更大損失。

　　投資“關鍵少數(shù)”成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權(quán)實現(xiàn)機制，防止人員流失所帶來的損失。在目前的條件下，投資方與被投資方自愿選擇，簽約投資（與接受組織安排的出國進修、在職專向技能培訓的成員事先簽訂合約），履約使用，違約賠償，應該是組織維護收益權(quán)的最佳選擇。

　　四、有效激勵，強化“關鍵少數(shù)”成員的工作動力

　　按照人力資本產(chǎn)權(quán)理論家的觀點，組織通過市場交易招募到員工，是獲得了在合約期內(nèi)以一定代價使用員工人力資本的權(quán)利。獲得了使用權(quán)，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來的效用。人力資本由唯一的主體（載體本人）直撩控制、具體操作，任何載體之外的權(quán)利主體（包括所有權(quán)主體），只能間接利用。要想比較充分地利用人力資本的價值和使用價值，必須使得載體本人感受到有強度的激勵，產(chǎn)生努力工作的動力。

　　激勵根源于需要。當行為主體的需要未滿足時，就會出現(xiàn)心理緊張，進而在身體內(nèi)產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，去尋找能夠滿足需要的目標。目標一旦找到，需要得到滿足，心理緊張即告消除。然而，人的需要是無限的，舊的需要得到滿足，新的、更高層次的需要就會產(chǎn)生。需要的層次越高，滿足的難度越大，激勵的因素越復雜。

　　“關鍵少數(shù)”成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）的需要層次理論（Hierarchy of Needs Theory），應該是達到最高和次高層次的需要——自我實現(xiàn)需要和尊重需要。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或機會，才可能產(chǎn)生有效激勵。這些條件或機會主要包括：

　?。?）獲得榮譽、提升地位、受到尊重；

　?。?）分享決策權(quán)、管理權(quán)；

　?。?）進修、提高業(yè)務水平；

　?。?）確定的、令人滿意的個人職業(yè)發(fā)展計劃；

　?。?）發(fā)揮潛能、實現(xiàn)個人價值。

　　五、優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理“關鍵少數(shù)”成員團隊

　　對組織中的“關鍵少數(shù)”成員和由“關鍵少數(shù)”成員構(gòu)成的團隊，要實行動態(tài)管理，即實行優(yōu)勝劣汰制度。

　　保持組織員工的流動性十分必要。有二位美國學者，從理論上對員工流動的必要性作了較有說服力解釋。一位是心理學家勒溫（K．Lewin）。他提出了“場論”，認為個人的工作績效B，是個人的能力和條件P，以及個人所處環(huán)境E（個人的“場”）的函數(shù)：B=f（P，E）。個人與環(huán)境之間一般總有一個從相互“適應”到“不適應”的發(fā)展過程。由于個人無法左右環(huán)境，環(huán)境通常也不會因為少數(shù)個人而發(fā)生改變，因此，當適應程度下降至不適應程度時，新的環(huán)境無論對于個人還是組織都是最佳選擇。另一位是卡茲（Katz）。他在大量調(diào)查統(tǒng)計的基礎上提出了“組織壽命學說”。他發(fā)現(xiàn)，1．5～5年是科研組織的最佳年齡區(qū)。期間，科研人員之間信息溝通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之間交流有限；之后，“老相識”之間“老話”連篇。信息溝通水平下降，組織成果必然減少。解決問題的辦法就是人員流動。數(shù)年流動一次，一生流動7～8次是合理選擇。

　　“流水不腐，戶樞不蠹”。以績效考核為依據(jù)，對“關鍵少數(shù)”成員群體和核心成員團隊實行末位淘汰制或者按比例（比如5％～10％）淘汰制，同時，不斷發(fā)現(xiàn)、引進優(yōu)秀成員。這是維持組織人力資本活力，并進而保持組織核心競爭力的必要條件。