如何破解國(guó)有施工企業(yè)集團(tuán)子分公司績(jī)效考核難題

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　　一 組織績(jī)效與個(gè)體績(jī)效項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章

　　建立科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估體系，即評(píng)估管理目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過(guò)程，首先需要我們對(duì)績(jī)效這一概念有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)——項(xiàng)目經(jīng)理博客

　　績(jī)效分為組織的績(jī)效和個(gè)體的績(jī)效。組織的績(jī)效是指可以由企業(yè)控制的，由全體員工共同創(chuàng)造的，能夠持續(xù)提高企業(yè)價(jià)值的全部物質(zhì)和非物質(zhì)的成果。個(gè)體的績(jī)效是指組織績(jī)效中屬于個(gè)體的部分。與組織利益不相一致的“績(jī)效”不屬于個(gè)體的績(jī)效。強(qiáng)調(diào)組織的績(jī)效，個(gè)體的績(jī)效必須符合組織的目標(biāo)?？?jī)效有物質(zhì)部分的績(jī)效，如財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善，如利潤(rùn)，市場(chǎng)占有率，投資回報(bào)率，客戶滿意等;績(jī)效還有非物質(zhì)部分的績(jī)效，如學(xué)習(xí)能力，創(chuàng)新能力，管理能力等。talent.mypm.net

　　績(jī)效的內(nèi)容是管理目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過(guò)程。建立科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)體系，要以目標(biāo)為基礎(chǔ)，任何一個(gè)其績(jī)效和結(jié)果對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展有著直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都要建立工作目標(biāo)。包括市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、營(yíng)銷生產(chǎn)能力、資產(chǎn)和財(cái)力資源、獲利能力、管理者績(jī)效和培養(yǎng)管理者，員工績(jī)效和工作態(tài)度、社會(huì)責(zé)任。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章

　　本文所探討的施工企業(yè)集團(tuán)子分公司績(jī)效考核的是指組織績(jī)效，而非各子分公司總經(jīng)理的個(gè)體績(jī)效。bbs.mypm.net

　　二 施工企業(yè)子分公司績(jī)效管理現(xiàn)狀項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　本人曾為一家國(guó)有大型施工企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行過(guò)子分公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)咨詢。這家企業(yè)集團(tuán)曾采用總體評(píng)價(jià)模式對(duì)子分公司進(jìn)行考核，評(píng)價(jià)指標(biāo)包括經(jīng)濟(jì)績(jī)效、發(fā)展能力等。經(jīng)過(guò)調(diào)研診斷，本人及同事認(rèn)為該集團(tuán)現(xiàn)有的子分公司績(jī)效管理模式中存在如下問(wèn)題(很多問(wèn)題是目前在國(guó)有施工企業(yè)集團(tuán)中普遍存在)：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　1) 按職能線進(jìn)行考核，條塊分割使得對(duì)子分公司的全面考核既困難又易出現(xiàn)偏差。子分公司根據(jù)各職能部門(mén)的考核要求重復(fù)提供各類考核數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)方法及統(tǒng)計(jì)口徑上的差異，造成考核結(jié)果失真;子分公司績(jī)效數(shù)據(jù)分散在各職能部門(mén)，各部門(mén)獲得的績(jī)效數(shù)據(jù)間的關(guān)聯(lián)性和準(zhǔn)確性難以得到檢驗(yàn)，降低了子分公司績(jī)效考核的權(quán)威性。training.mypm.net

　　2) 有考核體系和考核指標(biāo)，但缺乏配套的實(shí)施流程?，F(xiàn)有考核體系實(shí)際運(yùn)行過(guò)程缺乏配套的實(shí)施流程，如績(jī)效考核指標(biāo)目標(biāo)值及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃評(píng)審、績(jī)效數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及驗(yàn)證、績(jī)效結(jié)果溝通及確認(rèn)、績(jī)效改進(jìn)等等;考核結(jié)果與各項(xiàng)獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施無(wú)法有效銜接，往往出現(xiàn)人為調(diào)整考核結(jié)果或獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施現(xiàn)象。training.mypm.net

　　3) 各子分公司未建立起能夠分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，考核體系應(yīng)根據(jù)集團(tuán)及子分公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)?，F(xiàn)有考核體系重經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，輕利潤(rùn)指標(biāo)及發(fā)展指標(biāo)，造成部分子分公司的短期行為，應(yīng)對(duì)考核，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

　　4) 不同類型子分公司采用相同的考核體系及內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)子分公司主營(yíng)業(yè)務(wù)及所處行業(yè)特點(diǎn)設(shè)置不同的考核指標(biāo)，并且每年根據(jù)子分公司發(fā)展戰(zhàn)略的變動(dòng)而進(jìn)行調(diào)整。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　5) 對(duì)于子分公司的考核體系，存在激勵(lì)約束作用不強(qiáng)、考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理的弊端，導(dǎo)致子分公司考核效果不佳，激勵(lì)作用不明顯;對(duì)于沒(méi)有完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)或造成經(jīng)營(yíng)損失的經(jīng)營(yíng)者，沒(méi)有采取實(shí)質(zhì)性的約束措施，滋生了“有過(guò)無(wú)錯(cuò)”的企業(yè)文化。轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　此次咨詢，我們針對(duì)改進(jìn)該集團(tuán)子分公司績(jī)效考核工作提供了如下的具體建議：