如何破解國有施工企業(yè)集團子分公司績效考核難題

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　　一 組織績效與個體績效項目管理者聯(lián)盟文章

　　建立科學合理的績效評估體系，即評估管理目標及其實現(xiàn)過程，首先需要我們對績效這一概念有一個清晰的認識——項目經(jīng)理博客

　　績效分為組織的績效和個體的績效。組織的績效是指可以由企業(yè)控制的，由全體員工共同創(chuàng)造的，能夠持續(xù)提高企業(yè)價值的全部物質(zhì)和非物質(zhì)的成果。個體的績效是指組織績效中屬于個體的部分。與組織利益不相一致的“績效”不屬于個體的績效。強調(diào)組織的績效，個體的績效必須符合組織的目標?？冃в形镔|(zhì)部分的績效，如財務指標的改善，如利潤，市場占有率，投資回報率，客戶滿意等;績效還有非物質(zhì)部分的績效，如學習能力，創(chuàng)新能力，管理能力等。talent.mypm.net

　　績效的內(nèi)容是管理目標及其實現(xiàn)過程。建立科學合理的績效考評體系，要以目標為基礎，任何一個其績效和結(jié)果對企業(yè)的生存和發(fā)展有著直接和舉足輕重影響的領域，都要建立工作目標。包括市場地位、創(chuàng)新、營銷生產(chǎn)能力、資產(chǎn)和財力資源、獲利能力、管理者績效和培養(yǎng)管理者，員工績效和工作態(tài)度、社會責任。項目管理者聯(lián)盟文章

　　本文所探討的施工企業(yè)集團子分公司績效考核的是指組織績效，而非各子分公司總經(jīng)理的個體績效。bbs.mypm.net

　　二 施工企業(yè)子分公司績效管理現(xiàn)狀項目管理者聯(lián)盟

　　本人曾為一家國有大型施工企業(yè)集團進行過子分公司績效管理體系設計咨詢。這家企業(yè)集團曾采用總體評價模式對子分公司進行考核，評價指標包括經(jīng)濟績效、發(fā)展能力等。經(jīng)過調(diào)研診斷，本人及同事認為該集團現(xiàn)有的子分公司績效管理模式中存在如下問題(很多問題是目前在國有施工企業(yè)集團中普遍存在)：項目管理者聯(lián)盟

　　1) 按職能線進行考核，條塊分割使得對子分公司的全面考核既困難又易出現(xiàn)偏差。子分公司根據(jù)各職能部門的考核要求重復提供各類考核數(shù)據(jù)，統(tǒng)計方法及統(tǒng)計口徑上的差異，造成考核結(jié)果失真;子分公司績效數(shù)據(jù)分散在各職能部門，各部門獲得的績效數(shù)據(jù)間的關聯(lián)性和準確性難以得到檢驗，降低了子分公司績效考核的權威性。training.mypm.net

　　2) 有考核體系和考核指標，但缺乏配套的實施流程?，F(xiàn)有考核體系實際運行過程缺乏配套的實施流程，如績效考核指標目標值及經(jīng)營計劃評審、績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計及驗證、績效結(jié)果溝通及確認、績效改進等等;考核結(jié)果與各項獎懲激勵措施無法有效銜接，往往出現(xiàn)人為調(diào)整考核結(jié)果或獎懲激勵措施現(xiàn)象。training.mypm.net

　　3) 各子分公司未建立起能夠分解集團戰(zhàn)略目標的本企業(yè)發(fā)展目標，考核體系應根據(jù)集團及子分公司的戰(zhàn)略目標進行設計?，F(xiàn)有考核體系重經(jīng)營指標，輕利潤指標及發(fā)展指標，造成部分子分公司的短期行為，應對考核，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。

　　4) 不同類型子分公司采用相同的考核體系及內(nèi)容，應根據(jù)子分公司主營業(yè)務及所處行業(yè)特點設置不同的考核指標，并且每年根據(jù)子分公司發(fā)展戰(zhàn)略的變動而進行調(diào)整。項目管理者聯(lián)盟

　　5) 對于子分公司的考核體系，存在激勵約束作用不強、考核指標體系設計不合理的弊端，導致子分公司考核效果不佳，激勵作用不明顯;對于沒有完成經(jīng)營指標或造成經(jīng)營損失的經(jīng)營者，沒有采取實質(zhì)性的約束措施，滋生了“有過無錯”的企業(yè)文化。轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

　　此次咨詢，我們針對改進該集團子分公司績效考核工作提供了如下的具體建議：