淺談施工企業(yè)項(xiàng)目管理

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　　一、我國施工企業(yè)管理現(xiàn)狀分析

　　隨著市場進(jìn)程的加快和改革的深入，我國施工企業(yè)在21世紀(jì)之初，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為核心，大都進(jìn)行了股份制改造，基本上都成立了集團(tuán)股份有限公司。我國施工企業(yè)經(jīng)過股份制改造以后，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化和治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

　　1、母子公司的關(guān)系

　　在一個(gè)投資主體多元化的體系中，組織結(jié)構(gòu)必然要涉及母子公司關(guān)系的定位問題。從法理的角度看，母公司與子公司是出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系。母公司不是子公司的行政管理機(jī)構(gòu)，與子公司之間不是上下級行政隸屬關(guān)系。母子公司各自在法律和章程框架內(nèi)開展各種活動。子公司對母公司負(fù)責(zé)，是因?yàn)槟腹臼枪蓶|，但母公司不能因?yàn)樽约旱奶厥饨巧鲆曌庸镜陌l(fā)展要求。

　　2、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

　　集團(tuán)公司(母公司)與其各子公司都是法人實(shí)體，在法律上具有平等地位。母公司不能直接干預(yù)子公司的經(jīng)營活動，更不能利用關(guān)聯(lián)交易通過損害子公司的利益來增加母公司的利益。但母公司畢竟作為投資主體，是子公司的股東，具有行使股東權(quán)利與義務(wù)的能力，對子公司的經(jīng)營行為又有相應(yīng)的監(jiān)控權(quán)，并負(fù)有組織協(xié)調(diào)的職責(zé)，有權(quán)要求子公司按集團(tuán)利益行事。子公司的任何行為和活動又必須體現(xiàn)和反映母公司的意志，子公司的經(jīng)營管理必須基于母公司的經(jīng)營管理考慮，是母公司經(jīng)營管理的細(xì)化和延伸。

　　但由于我國施工企業(yè)集團(tuán)公司(即母公司)是國有資產(chǎn)的代表，對子公司形成絕對控股，目前在管理上處于過渡時(shí)期，仍保留著生產(chǎn)經(jīng)營的主要職能，尚未改變過去的上下級行政關(guān)系。

　　企業(yè)對工程項(xiàng)目的管理依舊是采用矩陣式形式來組織管理。項(xiàng)目的權(quán)利高度集中于負(fù)責(zé)該工程任務(wù)施工管理的分公司經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理，又由于工程項(xiàng)目地點(diǎn)的分散性，企業(yè)往往對項(xiàng)目難以實(shí)行有效的控制，施工現(xiàn)場不得不主要依靠項(xiàng)目經(jīng)理。而項(xiàng)目經(jīng)理大都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任命，由于較深層次的人事制度和經(jīng)濟(jì)體制的改革發(fā)展滯后，導(dǎo)致一些企業(yè)經(jīng)營管理人員更關(guān)心的是自己的眼前利益，無心致力于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、我國施工企業(yè)項(xiàng)目管理中存在的問題

　　正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家凱恩斯所言：“我們大多數(shù)都是在舊說下熏陶出來的，舊說已深入人心，所有困難不在新說本身，而在擺脫舊說。”工程項(xiàng)目管理的所有活動都是為了實(shí)現(xiàn)該工程項(xiàng)目的目標(biāo)而進(jìn)行的。改制后的施工企業(yè)集團(tuán)公司作為母子公司體制中的母公司，仍保留著生產(chǎn)經(jīng)營的主要職能。但是隨著公司的發(fā)展，母公司的職能必然發(fā)生重大變化和轉(zhuǎn)移——從以生產(chǎn)經(jīng)營為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y本運(yùn)營為主。母公司作為國有資產(chǎn)運(yùn)營主體，承擔(dān)集團(tuán)內(nèi)國有資產(chǎn)的保值增值的責(zé)任。子公司對所經(jīng)營的國有資產(chǎn)享有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。但我國施工企業(yè)目前還存在著一些不利于實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理目標(biāo)的因素。

　　1、產(chǎn)權(quán)不清晰

　　我國施工企業(yè)(國有)的產(chǎn)權(quán)在法律上是清晰的，有完整的地位，并能夠得到法律保護(hù)，但許多企業(yè)在經(jīng)濟(jì)上是不清晰的。施工企業(yè)對項(xiàng)目的管理應(yīng)該體現(xiàn)出該項(xiàng)目的收益目標(biāo)，即股東產(chǎn)權(quán)的收益權(quán)。但目前我國許多施工企業(yè)，只是提出要使企業(yè)資產(chǎn)保值增值的口號，沒有真正對項(xiàng)目實(shí)行責(zé)任成本考核，沒有具體的操作性強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)營預(yù)算和成本分析，一般僅限于定額上繳，還談不上企業(yè)效益最大化。

　　2、缺乏約束機(jī)制

　　產(chǎn)權(quán)不清晰的管理，無法實(shí)現(xiàn)對工程項(xiàng)目管理者進(jìn)行約束，因?yàn)楸旧砭蜎]有產(chǎn)權(quán)收益目標(biāo)，缺乏考核和約束依據(jù)。這只能造成施工成本增加和經(jīng)濟(jì)效益低下。董事會缺乏監(jiān)督，監(jiān)事會形同虛設(shè)。

　　3、施工企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫

　　施工企業(yè)通常是大企業(yè)大機(jī)關(guān)，機(jī)構(gòu)林立，層次重疊，甚至一些企業(yè)還辦小社會，設(shè)有自己的學(xué)校、醫(yī)院等附屬單位，造成效益低下。這些附屬單位原本是可以造就人才、創(chuàng)造利潤的地方，由于不以效益為目標(biāo)，而是福利型的，事實(shí)上成了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。