淺談施工企業(yè)項目管理

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　　一、我國施工企業(yè)管理現(xiàn)狀分析

　　隨著市場進程的加快和改革的深入，我國施工企業(yè)在21世紀之初，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為核心，大都進行了股份制改造，基本上都成立了集團股份有限公司。我國施工企業(yè)經過股份制改造以后，已經實現(xiàn)了產權結構多元化和治理結構的調整。

　　1、母子公司的關系

　　在一個投資主體多元化的體系中，組織結構必然要涉及母子公司關系的定位問題。從法理的角度看，母公司與子公司是出資人與被投資企業(yè)之間的關系。母公司不是子公司的行政管理機構，與子公司之間不是上下級行政隸屬關系。母子公司各自在法律和章程框架內開展各種活動。子公司對母公司負責，是因為母公司是股東，但母公司不能因為自己的特殊角色而忽視子公司的發(fā)展要求。

　　2、企業(yè)治理結構

　　集團公司(母公司)與其各子公司都是法人實體，在法律上具有平等地位。母公司不能直接干預子公司的經營活動，更不能利用關聯(lián)交易通過損害子公司的利益來增加母公司的利益。但母公司畢竟作為投資主體，是子公司的股東，具有行使股東權利與義務的能力，對子公司的經營行為又有相應的監(jiān)控權，并負有組織協(xié)調的職責，有權要求子公司按集團利益行事。子公司的任何行為和活動又必須體現(xiàn)和反映母公司的意志，子公司的經營管理必須基于母公司的經營管理考慮，是母公司經營管理的細化和延伸。

　　但由于我國施工企業(yè)集團公司(即母公司)是國有資產的代表，對子公司形成絕對控股，目前在管理上處于過渡時期，仍保留著生產經營的主要職能，尚未改變過去的上下級行政關系。

　　企業(yè)對工程項目的管理依舊是采用矩陣式形式來組織管理。項目的權利高度集中于負責該工程任務施工管理的分公司經理或項目經理，又由于工程項目地點的分散性，企業(yè)往往對項目難以實行有效的控制，施工現(xiàn)場不得不主要依靠項目經理。而項目經理大都由企業(yè)領導任命，由于較深層次的人事制度和經濟體制的改革發(fā)展滯后，導致一些企業(yè)經營管理人員更關心的是自己的眼前利益，無心致力于企業(yè)的長遠發(fā)展。

二、我國施工企業(yè)項目管理中存在的問題

　　正如經濟學家凱恩斯所言：“我們大多數都是在舊說下熏陶出來的，舊說已深入人心，所有困難不在新說本身，而在擺脫舊說。”工程項目管理的所有活動都是為了實現(xiàn)該工程項目的目標而進行的。改制后的施工企業(yè)集團公司作為母子公司體制中的母公司，仍保留著生產經營的主要職能。但是隨著公司的發(fā)展，母公司的職能必然發(fā)生重大變化和轉移——從以生產經營為主轉變?yōu)橐再Y本運營為主。母公司作為國有資產運營主體，承擔集團內國有資產的保值增值的責任。子公司對所經營的國有資產享有法人財產權。但我國施工企業(yè)目前還存在著一些不利于實現(xiàn)工程項目管理目標的因素。

　　1、產權不清晰

　　我國施工企業(yè)(國有)的產權在法律上是清晰的，有完整的地位，并能夠得到法律保護，但許多企業(yè)在經濟上是不清晰的。施工企業(yè)對項目的管理應該體現(xiàn)出該項目的收益目標，即股東產權的收益權。但目前我國許多施工企業(yè)，只是提出要使企業(yè)資產保值增值的口號，沒有真正對項目實行責任成本考核，沒有具體的操作性強的項目經營預算和成本分析，一般僅限于定額上繳，還談不上企業(yè)效益最大化。

　　2、缺乏約束機制

　　產權不清晰的管理，無法實現(xiàn)對工程項目管理者進行約束，因為本身就沒有產權收益目標，缺乏考核和約束依據。這只能造成施工成本增加和經濟效益低下。董事會缺乏監(jiān)督，監(jiān)事會形同虛設。

　　3、施工企業(yè)機構臃腫

　　施工企業(yè)通常是大企業(yè)大機關，機構林立，層次重疊，甚至一些企業(yè)還辦小社會，設有自己的學校、醫(yī)院等附屬單位，造成效益低下。這些附屬單位原本是可以造就人才、創(chuàng)造利潤的地方，由于不以效益為目標，而是福利型的，事實上成了企業(yè)的負擔。