比亞迪：低成本榨出利潤鏈

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所屬行業(yè)特色：汽車制造業(yè)是一個已經(jīng)發(fā)展了100多年的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在大多數(shù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都擁有著相當(dāng)成熟的技術(shù)，因此品牌車企為了降低成本，一般都是將零配件分工外包給專業(yè)的配件供應(yīng)商，而自身集中于總裝、品牌和銷售。

鏈?zhǔn)礁偁庍壿嫞簯{借對生產(chǎn)工藝的改進(jìn)，比亞迪用大量的勞動力和必要的機(jī)器替代全自動生產(chǎn)線，自創(chuàng)了降低生產(chǎn)成本的獨(dú)門秘笈，再加上大量已過專利保護(hù)期的成熟技術(shù)，使它能在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)低成本地垂直整合，總攬幾乎汽車行業(yè)的所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)，榨出每一個環(huán)節(jié)的利潤，從而顛覆傳統(tǒng)汽車企業(yè)大力外包的模式，成為行業(yè)新秀。

風(fēng)險警示：比亞迪獨(dú)創(chuàng)的低成本模式是建立在低廉的勞動力和成熟的技術(shù)基礎(chǔ)上的，而隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，勞動力價格逐漸提高，它又跨入了新興的電動車行業(yè)，面臨新技術(shù)的研發(fā)時，比亞迪的生產(chǎn)方式是否還足以支撐它低成本的垂直整合呢？而如果低成本優(yōu)勢不再為繼，它是否也不得不走上專業(yè)外包的道路，那比亞迪的核心競爭力又將堪憂！

-文/本刊記者 陳 力

2010年4月6日，比亞迪宣布已全資收購日本荻原公司旗下四大汽車模具工廠之一的“館林工廠”，位于東京近郊群馬縣的“館林工廠”，主要生產(chǎn)發(fā)動機(jī)罩等主要車體構(gòu)成鋼板的模具。

比亞迪此時將一條模具生產(chǎn)線納入自身系統(tǒng)，被業(yè)界認(rèn)為是一件聰明之舉：通過收購不僅可以將荻原車體成型方面的先進(jìn)技術(shù)攬入旗下，完善產(chǎn)業(yè)鏈條，而且非常適合比亞迪目前的中期發(fā)展模式。因?yàn)樵谄囍圃焖拇蠊に囍?，沖壓成本最高，模具技術(shù)水平的提高更能顯而易見地降低生產(chǎn)成本，有利于比亞迪向成熟車企整車技術(shù)靠攏。

“人海戰(zhàn)術(shù)”做透產(chǎn)業(yè)鏈

收購“館林工廠”只是比亞迪垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈條中的一環(huán)而已。在比亞迪進(jìn)入汽車制造業(yè)之前，在手機(jī)電池業(yè)內(nèi)就將垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈玩得純熟。

手機(jī)電池主要由電池芯、電源管理芯片和電容組成，對手機(jī)電池的組裝一般是在自動化生產(chǎn)線上完成，所需零部件通過供應(yīng)商進(jìn)行采購。而比亞迪反其道而行，絕大多數(shù)零部件實(shí)現(xiàn)自產(chǎn)，并用“人海戰(zhàn)術(shù)”代替自動化生產(chǎn)線。

比亞迪在手機(jī)電池行業(yè)成功的根本秘訣就是“把制造完全做透”。比亞迪同時關(guān)注產(chǎn)品的制造和生產(chǎn)方式，也就是說制造的不僅是產(chǎn)品，更要改變它所涉及行業(yè)的生產(chǎn)體系，是生產(chǎn)方式的“比亞迪化”。

在比亞迪的生產(chǎn)車間里，十幾條生產(chǎn)線一字排開，每條生產(chǎn)線都有六七十米長，前面坐著四五十名熟練的工人，每個人手中拿著一個夾具，快速而準(zhǔn)確地做著焊接、貼標(biāo)簽等工作。比亞迪有上百個這樣的生產(chǎn)車間。來參觀的人都感到震驚，他們從沒有見過這么多人在一起工作。三洋、索尼等手機(jī)電池廠家的生產(chǎn)車間都配有最先進(jìn)的自動化生產(chǎn)線，只有少數(shù)幾名工人操作。與比亞迪相比，生產(chǎn)成本要高得多，常常一條生產(chǎn)線就要上億美元。比亞迪沒有足夠的錢，只能想土辦法，把自動化生產(chǎn)分解為一個個工序以及若干個工位，通過自制設(shè)備和廉價的熟練工人來完成。這種以“手工加夾具”進(jìn)行生產(chǎn)的生產(chǎn)線成本只要100萬元人民幣，制造出了比競爭對手便宜一半的電池，公司利潤率也因此高達(dá)200%。 

比亞迪這種運(yùn)用海量廉價勞動力進(jìn)行高技術(shù)產(chǎn)品的制造，是典型的“人海戰(zhàn)術(shù)”。人多力量大，比亞迪把這種中國特色工業(yè)制造模式發(fā)揮到了極致。 

比亞迪最大優(yōu)勢就是固定資產(chǎn)投入非常低，折舊成本相應(yīng)也非常低。比亞迪手機(jī)電池生產(chǎn)線的折舊成本可能只有3%～4%，而三洋等全自動生產(chǎn)線可能要達(dá)到30%至40%。 

正是這種“不按常理出牌的方式”，比亞迪僅用了7年時間就做到全球手機(jī)電池市場15%的市場份額，其中鎳鎘電池產(chǎn)量世界第一，鋰電池產(chǎn)量世界第二。

低成本“垂直整合”

自2003年進(jìn)入汽車制造行業(yè)以來，比亞迪將電池行業(yè)垂直整合模式運(yùn)用到汽車行業(yè)，僅僅2年時間，比亞迪第一款自主品牌轎車F3下線，而價格比它模仿的對象豐田花冠便宜好幾萬元人民幣。

由于汽車行業(yè)的特殊性，一般整車生產(chǎn)廠家只是一個裝配和總成的企業(yè)，零部件供應(yīng)在汽車產(chǎn)業(yè)鏈中的地位非常重要。在這個鏈條中，零部件行業(yè)的利潤率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于整車行業(yè)，而核心零部件更是如此。

據(jù)中汽協(xié)有關(guān)人士透露，中國汽車品牌在發(fā)動機(jī)、變速箱、底盤、車軸及懸掛，以及諸多電子化科技配置方面的對外依賴，使得60%的全產(chǎn)業(yè)鏈利潤被裝入了國外企業(yè)的腰包，核心零部件的對外依賴更達(dá)到90%以上。

與傳統(tǒng)汽車制造廠商將零部件分工外包給供應(yīng)商的做法完全不同，比亞迪創(chuàng)造了一種大而全的全產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)模式：至少70%的零部件由公司內(nèi)部事業(yè)部生產(chǎn)，不僅自己動手造模具夾具，造生產(chǎn)設(shè)備，造零部件，連F3上的一些塑料件、倒車?yán)走_(dá)、空調(diào)、燈具、音響等，都完全是由比亞迪自己制造。除了東安三菱4G18發(fā)動機(jī)和變速箱之外，F(xiàn)3整車多數(shù)零配件都實(shí)現(xiàn)了自給自足，所以比亞迪宣稱自己的價格優(yōu)勢是其他廠家做不出來的。

以模具為例，F(xiàn)3的所有模具都是比亞迪自己生產(chǎn)，比亞迪董事長王傳福算過這樣一筆賬：一噸汽車的模具，在日本要8萬元，在中國僅需要2萬元，這樣僅模具一項就可節(jié)省400%的成本。

這對于處于特定發(fā)展階段，無法與老牌汽車制造企業(yè)在資金、技術(shù)、設(shè)備和配套能力方面抗衡的比亞迪來說，完全是產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部挖潛創(chuàng)造出來的價格比較優(yōu)勢，也是其成為汽車業(yè)界后起之秀的秘密武器。

王傳福最具顛覆性的理念與行動是對自動化設(shè)備的蔑視和大量人工的使用。傳統(tǒng)的汽車制造企業(yè)，自動化程度都很高，特別是沖壓、焊接等工藝環(huán)節(jié)大都由機(jī)器人[36.29 0.25%]來完成，因此需要的員工數(shù)量相對較少。但在比亞迪的工廠里，卻很少看到機(jī)器人，進(jìn)口的先進(jìn)設(shè)備也比其他廠家要少，很多生產(chǎn)設(shè)備都是比亞迪自己制造的。

在機(jī)器人的使用上，王傳福是這樣計算成本的：一個焊接機(jī)器人最少要120萬元，這個機(jī)器人按5年的折舊期計算，那么每個月它的折舊損失就有2萬元，用這2萬元可以請10個工人，這些工人比機(jī)器人還焊得快。機(jī)器人比工人強(qiáng)的地方是它焊接的精度高，但可以做一個夾具來確定焊點(diǎn)的位置，工人用夾具一樣可以達(dá)到同樣的精度。

王傳福認(rèn)為，中國制造業(yè)最大的優(yōu)勢在于人工成本低廉，民營企業(yè)搞汽車，必須要精打細(xì)算，要立足于中國的國情，要靠中國人力資源的優(yōu)勢擊垮對手。

例如比亞迪汽車初創(chuàng)時收購的秦川汽車，擁有德國DURR的涂裝生產(chǎn)線、西班牙FAGOR的全數(shù)控沖壓生產(chǎn)線、日本狄原的車身沖壓模具和焊裝生產(chǎn)線，以及日本萬歲公司的汽車整車檢驗(yàn)線，達(dá)成年產(chǎn)5萬輛轎車的生產(chǎn)能力。但按王傳福的標(biāo)準(zhǔn)這簡直是浪費(fèi)?！耙惶熳鰩装佥v車還用機(jī)器手！”

在后來擴(kuò)大汽車產(chǎn)能時，比亞迪盡可能的使用大量夾具和人工以節(jié)省設(shè)備的巨大投資。就連生產(chǎn)線上的生產(chǎn)設(shè)備甚至也是比亞迪自己制造。汽車車間最龐大的設(shè)備——整車懸掛系統(tǒng)，就是比亞迪自己制造。

王傳福自給自足的方法似乎是與現(xiàn)代汽車制造的專業(yè)分工背道而馳，但不能否認(rèn)，這種不按規(guī)矩出牌的方式對處于汽車企業(yè)初級發(fā)展階段的比亞迪是行之有效的，也是其追趕先行者的有力武器。

F3上市一年多，銷售就達(dá)到10萬臺；2008年，F(xiàn)3銷量突破20萬臺，而2009年，F(xiàn)3銷量超過40萬臺。

集群效應(yīng)是如何煉成的？

2007年8月9日，比亞迪深圳坪山基地落成，有發(fā)電廠和56座工廠，總面積相當(dāng)于260個足球場。除開沖壓、焊接、涂裝和總裝四大工藝廠房外，還建成了“汽車工程研究院”、“汽車及零部件檢測中心”和“電動汽車研究所”，這樣，一個集汽車整車的設(shè)計研發(fā)、工程測試、樣車試制以及整車和零部件制造為一體的完整產(chǎn)業(yè)群已經(jīng)形成。

在比亞迪董事長王傳?？磥恚嚠a(chǎn)業(yè)是一個已經(jīng)發(fā)展了100多年的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，汽車上所用的技術(shù)，90%以上是共知技術(shù)，或者稱通用技術(shù)，而專利技術(shù)大約只占3%。專利技術(shù)中有很大一部分是外觀的設(shè)計專利，按照《國際專利法》的通行規(guī)則，一項專利只有17年的保護(hù)期，過后就自動解密，所以比亞迪在技術(shù)上可以理直氣壯地采取拿來主義，大膽地使用非專利技術(shù)，同時規(guī)避專利技術(shù)。

比亞迪汽車產(chǎn)業(yè)群下的幾十個事業(yè)部正是這樣利用各種技術(shù)為比亞迪汽車配套服務(wù)的。

對于通用技術(shù)的零部件，比亞迪采取自己生產(chǎn)加工，比如F3車載的液晶多方向車內(nèi)后視鏡、LED自發(fā)光的儀表板、CD播放器都是這樣。

而一些涉及到專利技術(shù)的，比亞迪采取尊重與規(guī)避的方式，在比亞迪內(nèi)部，設(shè)有一個知識產(chǎn)權(quán)部，專門監(jiān)督各事業(yè)部，提醒他們用的哪些技術(shù)是別人的專利，需要規(guī)避。在攻破專利壁壘上，比亞迪有許多聰明的辦法。比如汽車的外觀專利有五幅照片，前面、后面、側(cè)面、正上方和斜上方，這五個方面都很相似，你就可能侵權(quán)，但只要其中有一幅照片風(fēng)格完全不一樣，就算其余的完全一樣也不侵權(quán)。

當(dāng)然也有必須使用別人專利技術(shù)的情況，比亞迪采取的是授權(quán)與合作的方式。例如F3發(fā)動機(jī)電噴系統(tǒng)來自德爾福的授權(quán)，由比亞迪自己研發(fā)生產(chǎn)，輔助EBD功能的ABS剎車防抱死系統(tǒng)，同樣也是出自比亞迪之手。同時比亞迪與韓國企業(yè)合資開辦了攝像頭工廠等。

更多的情況下，比亞迪是結(jié)合別人的非專利技術(shù)，進(jìn)行自主研發(fā)。比如ABS，安全氣囊，ECU倒車成像系統(tǒng)等。

比亞迪正在醞釀建設(shè)一個新興電動汽車產(chǎn)業(yè)鏈。2008年，比亞迪投資50億元，在惠州建設(shè)汽車零部件和電動車核心部件基地；收購了美的三湘客車廠100%的股權(quán)，在長沙建設(shè)新能源客車生產(chǎn)基地；收購了半導(dǎo)體制造企業(yè)寧波中緯，使自己擁有了電動車驅(qū)動電機(jī)的研發(fā)和生產(chǎn)能力。

2008年年底，比亞迪全力打造的雙模電動車F3DM上市，標(biāo)志著這家企業(yè)進(jìn)軍新能源汽車產(chǎn)業(yè)也初見成效。業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，伴隨著電動車電池生產(chǎn)基地的建設(shè)完成，比亞迪初步完成了電動車產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建，新能源汽車領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程開始提速。 

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