趙月：服裝零售店鋪該如何核算成本

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　　2009年零售終端單店的成本核算將被代理商和加盟商提到異常重要的位置上去核算它和控制它，去計(jì)劃自己手中的每分錢投資，去計(jì)劃自己在每季中所獲得的應(yīng)有零售利潤。在這種情況下，專業(yè)店鋪的零售成本核算，就會(huì)得到快速的、全方位的傳播和推廣。在推廣后，隨之而起的將是零售終端在零售數(shù)學(xué)應(yīng)用上需求的開始。

　　服裝品牌代理商和加盟商從簽訂品牌零售加盟代理協(xié)議起，最重要的一件事就是創(chuàng)利模式的核算。俗話說，就是怎樣較快賺錢的方法。用什么方式能夠使零售店鋪快速獲取利潤，能夠使店鋪成為換取利潤的通路模式來進(jìn)行復(fù)制和操作，是代理商和加盟商最關(guān)心的問題。這些問題解決的關(guān)鍵依據(jù)就是服裝店鋪的成本核算。掌控零售店鋪成本核算，即掌控零售終端的盈利模式計(jì)算方法。因此，作為專業(yè)的服裝品牌代理商和加盟商，首先在確認(rèn)品牌簽訂合同后的第一件事就是進(jìn)行店鋪的成本核算，預(yù)估投資額度，即投資核算。

　　如何進(jìn)行店鋪的投資核算，要根據(jù)代理的服裝品牌零售價(jià)格和服裝品牌產(chǎn)品市場(chǎng)零售價(jià)格終端定位來確定。產(chǎn)品的價(jià)格高，定位高，店鋪的投資和營運(yùn)的費(fèi)用也高。在核算店鋪成本的時(shí)候要考慮如下幾個(gè)投資環(huán)節(jié)。

　　第一，店鋪?zhàn)饨鸩僮鳝h(huán)節(jié)。在零售店鋪?zhàn)饨鹬Ц渡系牟僮?，多年來代理商都是以“價(jià)廉”為承租基礎(chǔ)，而不去考慮承租投資周期和付款周期。事實(shí)上，從店鋪?zhàn)饨鸬某凶馔顿Y周期上看，初期在代理品牌租店的投資過程中最適合的是短線的店鋪?zhàn)饨鹬Ц斗椒?。盡管每月價(jià)格高也沒關(guān)系，代理商要節(jié)約前期自己手中的投資額度，以最少的錢租下店鋪，以最快速的付租形式簽訂協(xié)議，不要去簽訂長期店鋪承租的協(xié)議。比如一年、二年、三年一次付清的長線租金協(xié)議。表面上看起來付一年、二年的租金價(jià)格低廉，但事實(shí)上現(xiàn)在的市場(chǎng)在店鋪存活和品牌變化以及通路營運(yùn)上都存在著很大的變數(shù)，無法使投資在二三年內(nèi)得到保護(hù)。因此，爭(zhēng)取店鋪?zhàn)饨鹪谕顿Y環(huán)節(jié)上的時(shí)間差，成為第一個(gè)成本核算的原則和概念。

　　第二，店鋪的裝修（投資控制）。在整體店鋪操作承租后第一個(gè)環(huán)節(jié)上，裝修費(fèi)用占單店總投資的10％－20％之間。店鋪裝修成為一個(gè)非常重要的風(fēng)險(xiǎn)投資環(huán)節(jié)。在這個(gè)環(huán)節(jié)上多年來代理商都是以各種理由拒絕和抗衡的，但從2006年開始，在品牌對(duì)終端零售店鋪裝修要求日益提高的前提下，代理商和加盟商們逐漸接受了品牌的終端高額裝修費(fèi)用，也愿意投入這筆費(fèi)用并認(rèn)可可以獲益，這是近年比較大的進(jìn)步。但在店鋪投資上又有些矯枉過正，就是裝修費(fèi)用超過標(biāo)準(zhǔn)的情況橫行。

從國內(nèi)目前一級(jí)市場(chǎng)的零售店鋪裝修標(biāo)準(zhǔn)看，在商場(chǎng)中經(jīng)營的高端品牌的裝修費(fèi)用高達(dá)2200元－2600元/平方米，在一級(jí)市場(chǎng)路邊店裝修的費(fèi)用高達(dá)2500元－2800元／平方米，在二三級(jí)市場(chǎng)的裝修費(fèi)用在1200元－1500元／平方米，四級(jí)市場(chǎng)在600元－800元/平方米之間。上述的標(biāo)準(zhǔn)基本屬于女裝品牌的裝修標(biāo)準(zhǔn)，如果是男裝要在該費(fèi)用的基礎(chǔ)上順加一個(gè)30％－50％才夠。在店鋪裝修前期支出這么大的費(fèi)用，還要準(zhǔn)確還原道具、貨架等一系列品牌標(biāo)準(zhǔn)和視覺傳達(dá)定位的特定費(fèi)用。這樣，就需要代理商和加盟商除去硬件裝修投資外，還要花去各種軟件裝飾費(fèi)用，在品牌形象的還原上做投入和支出。這筆費(fèi)用上是沒辦法節(jié)約的，而且在日益增長，必須精打細(xì)算。

　　第三，有關(guān)貨品的投資，是在整體零售店鋪投資運(yùn)作上最大的一筆開銷。它要有三級(jí)貨品的投資支付：第一是前期采貨投資；第二是中期貨預(yù)訂投資；第三是操作期中追補(bǔ)貨品投資。這三期貨品投資均可能在同一時(shí)間發(fā)生。從比例上看，形成1?U2?U0.3的投資份額比狀態(tài)為良性狀態(tài)。這是一筆在零售終端店鋪中最大額度的投入，占去總投入的60％。而且這筆投入有著比較大的風(fēng)險(xiǎn)，往往代理商和加盟商對(duì)三期投入的資金額度準(zhǔn)備得不夠，支付時(shí)間控制得不好，就會(huì)形成投資資金鏈斷裂的問題，嚴(yán)重影響零售終端后期訂貨和追補(bǔ)貨品，造成店鋪銷售無法提升。

　　代理商和加盟商固守著自己的經(jīng)營理念，期望以最少的貨品投入獲得最大的經(jīng)營利潤。這個(gè)陳舊的個(gè)體戶經(jīng)營觀念使得代理商與加盟商努力都在爭(zhēng)取單件服裝銷售利潤，而放棄了對(duì)貨品銷售運(yùn)轉(zhuǎn)周期的利潤控制。放棄運(yùn)轉(zhuǎn)周期利潤，就會(huì)給自己在貨品投資上增加很大的追加投入壓力，同時(shí)也給服裝品牌生產(chǎn)商帶來了很大的貨品供應(yīng)壓力，形成雙方在貨品上對(duì)峙的較量，以至于延續(xù)到互相風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁，形成現(xiàn)有終端的貨品“腸梗阻”現(xiàn)象：加盟商訂不到自己要的貨品，也追不到要補(bǔ)貨的貨品；品牌商又完不成訂貨數(shù)量指標(biāo)。這是國內(nèi)服裝零售終端目前存在的一個(gè)主要問題，影響著品牌店鋪在銷售提升和利潤獲得上的質(zhì)量而引發(fā)其他問題。

　　除了上述店鋪成本核算以外，還有單店在人力資源和專業(yè)零售培訓(xùn)上的支出也占據(jù)了店鋪投資的份額。現(xiàn)在的零售終端導(dǎo)購不再像過去一樣可以隨意地讓自家人擔(dān)任，導(dǎo)購對(duì)貨品流轉(zhuǎn)和貨品推廣起著提速作用。導(dǎo)購的工資和導(dǎo)購的培訓(xùn)將形成一筆新的零售投資費(fèi)用開支，列支到零售終端的成本核算中，費(fèi)用投資高達(dá)總額的3％－5％，品牌的品質(zhì)越高，該費(fèi)用投入就越大。這是從2006年以后終端增加的費(fèi)用支出。